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1、七大战略打造成功供应链对企业来说，为了在竞争中胜出，如何降低高昂的供应链成 本至关重要.通过优化供应链网络，一些公司找到了平衡并最小 化供应链成本的方法，获得了降低供应链成本、提高盈利能力的 现实收益。一个优秀的网络优化软件可以在现有的企业供应链中 识别出高达10%20%的成本节省空间，显著提高企业的客户 服务水平.对于大多数企业而言，这相当于数百万美元的现金流.本文研究了世界领先企业供应链设计的最佳实践方案，介绍 了零售企业如何借助专业软件工具,全球领先的供应链建模应用 程序智模软件公司的Supply Chain Guru软件，快速建模，分析并优化企业的整个供应链，同时对网络结构、供应链策略
2、和 整体运营进行评估，以权衡成本、时间和运营能力。它还将调整 企业的供应链布局和产品流，从而最大限度地降低总成本。战略1：差异化产品细分商业问题：大多数企业都希望能为客户提供尽可能多的产品种类，以满 足顾客需求。但根据产品的大小、颜色、地理区域、价格、季节 性和可用性，客户的购买模式存在很大差异，许多零售企业忽视 了这些独特的购买模式。通过单一的、固定的模式进行产品流的 规划，导致现实中高需求量或高利润的物品发生货物短缺，而销 售不佳的货品的库存积压又太大.优化方法：采用供应链产品细分（或称差异化研究）是设计差异化供应 链的最佳方法。它能更好地满足个别产品的库存与交付需求.通 过检查单个产品的
3、特点，如产品的利润率，流通速度和可变性， 识别产品趋势及相似产品的“集合，区分对待低流通产品与高 流通产品.因为每个集合可能都需要不同的采购和供应策略，例 如，为不同产品设置独特服务、为相似产品设置共同的库存目标， 将产品直接送到零售店或配送中心.通过建模、验证来实施每个 细分产品组的供应链，达到最低的运营成本和最佳库存及运输效 果.范例（见图1）:一个大型零售商（服装企业）拥有20, 000种不同产品（货 号），所有产品都需流经一个二级分销网络。采用的供应链流程 是：由几个大型配送中心负责整体采购，然后，这些大型配送中 心将整合后的产品运输至区域配送中心。每个区域配送中心为其 地理范围内的零
4、售店配送产品。厂商根据产品的流通速度、利润 率和需求变化，划分了 10个独特的产品组合来细分供应链。通过图1可以看出Supply Chain Guru软件为细分后的产品 组合供应链提供了独特的策略，例如：加快了产品上架速度，减 少了因为缺货造成的销售流失。为高需求和高利润产品创建新的 点到点运输路线，使商店内频繁断货的产品能在1小时内上架。 减少了销售流失，同时也降低了库存成本,使高需求和高利润的 产品供应链得到优化（通过规划，节省的费用将超过周期性补货的运输成本）。战略2：正确的库存设置商业问题：如战略1所述，不同产品的利润率和流通速度在整个供应链 中的差异很大.为供应链产品做好细分和定义，
5、将使企业的服务 水平或补货获得更有效的决策策略.但通常情况下，客户需求量 与采购商供应量的多变性使企业难以确定正确的库存量。当供应 链有很多层级，而又必须在每个层级上决定每种产品的库存时， 问题就会变得更复杂。优化方法：采用多级库存优化，确定在每个供应链层级（以SKU为单位 或产品类别为单位）及设施位置上必须持有的库存量（例如：在哪 里设库存？库存是多少？）。这样的库存配置就能实现用最低的 成本提供所需的服务品质。这一模型融合了客户的需求和供给方供应链上的变化两方 面的因素，能提出满足每个产品需求的最低总成本库存解决方 案。使用者只需要定义产品服务要求和地点服务要求两个指标。 例如，“在芝加哥
6、商店中货号333的商品需要99%的可能性，在 所需时间内收到补货”，在能满足此需求的情况下，库存优化技 术会自动决定放在每个层级和位置的产品的最低库存量，从而最 小化库存成本.范例：某连锁商店有7个区域配送中心，向全美500家门店送货。占总销售额70%的1500种商品被储存在7个配送中心。根据产 品的特点，该公司建立了 7个从85%到99%之间的不同配送服 务层级。多级库存优化分析了每个组合（产品/地点）的需求和交货 时间变量。尽管许多地方需要较高的库存水平，但软件分析出一 些特殊情况，增加了 34个区域配送中心的产品库存，而其他 配送中心的库存量则减少了，采用这种多级库存优化为该连锁商 店节
7、省了 500万美元的供应链成本。战略3:产品流通路径的优化商业问题：从采购产品到将产品送到客户手中，完整的产品流通过程存 在很多变量。这些变量包括：供应商的选择，购买数量，购买频 率，运输方式,入境港口，配送中心，承运商，运输路线以及订单/ 运输时间。这就使整条供应链中产生了无数的流通“路径”，使 商品从起点运输到最终零售点的过程有众多不同的方式。优化方法：要实现的目标是，为商品确定最佳的运输流程，最大限度地 降低总的流通成本，实现服务预期.通过智模Supply Chain Guru 软件的分析，可以模拟每个产品层级或产品组合不同的运输及分 配流程。选定合适的供应链网络配置方案，节省供应链成本
8、，达 到总成本最低.范例（见图2）:一家全球消费品公司要评估将商品从分布在欧洲各地的10 个生产基地运送到在西班牙的客户手中的能力.他们将90%的商 品首先输送至位于西班牙东北部的一个单一配送中心，然后通过 陆路进行配送。在执行产品流通优化时，他们的分析团队在模型 中加入了几十种其他运输选择，包括添加新的多式联运中心、配 送中心，采取内陆运河运输和短途海运港口等多种不同交通模 式：同时还设置了服务水平限制，以确保每种方案都能满足高要 求的客户服务水平。分析中新加入的变量创建了成千上万种潜在的产品流通选 项，优化后的结果也使每种商品有了最低成本的流通方式。结果 表明，在西班牙中部开设第二个制造厂
9、能将超过50%的产量转移 到新的配送中心，同时利用更多的铁路运输，将能创造出最佳解 决方案。新方案虽然会带来新的工厂建设、运营成本和库存持有 成本的增加，但是这些成本将被整体运输成本的大幅度降低所抵 消，从而使其供应链总成本下降1500万欧元.战略4：采购整合带来的优化商业问题：如果企业供应链网络中的每个配送中心都单独补货,那么产 品成本会因为配送中心频繁地订购小批量产品而上升.导致成本 上升的原因是，采购量少、折扣低，频繁的非整车配送造成更高 的运输成本.优化方法：重新建立一个配送中心（也许在最接近供应商的地方）作为 采购集散中心，将所有从供应商处出来的货物先运输至新建的配 送中心，然后在必
10、要时，适当转移一定数量商品到其他配送中心。 其目标是通过在供应链中加入第二层配送以显著降低整体供应 链成本.虽然这么做会为分销网络增加第二层装卸、运输和再分 配成本，但是能更有效地利用运输资产，通过大量采购带来更多 折扣，最终会带来经济效益的显着提高。同时，预购库存成本也 因此被降到了最低。范例（见图3）：某大型零售商从芝加哥购买大量产品，并将这些产品分发到 美国南部和中部大西洋地区.若直接出货运输，产品将在小于整 车装载量的情况下被运送至目的地。为了找到一个最佳方案，该公司模拟了现有的供应链结构， 并比较了将现有的一个配送中心转化成交叉转运/再分配中心 的方案。优化完成后，发现使用在美国马里
11、兰州的配送中心作为 转运中心，并将其作为进行大批量采购与再配送运输的新采购集 散中心，能替公司每年节省超过100万美元。通过优化方案降低了以下成本：整体运输成本（满装载使运 输成本降低）；整批购进的进货成本（供应商因整合订购简化了订 单和运输）；库存成本（即使在整合转运中心产生了额外的装卸 费用，但是下游的配送中心库存量得到了下降）。战略5：静态多站点运输路线设计商业问题：如果企业频繁小批量地运输货物，运输成本将上升。但如果 定期检查递送记录，就能发现其中有整合运输的机会。因此考虑 建立一个静态的多站式运输路线，将降低整体运输成本.优化方法：运输路线优化能识别出重复运输的规律，并能将其整合.如
12、 将运输中从同一个配送中心运输到同一家零售店的较小出货量 的订单、同一个配送中心到同一目的地的订单、发往相同地方的 订单进行整合.其目标是通过将小批量货物整合到整车运输中， 增大每次的运输量，使运输频率降低，以实现运输成本最低.在 模拟供应链网络时,可以将所有的替代运输方案和时间、成本、 容量、交付参数等关键变量相结合，最终确定网络的最佳组合或 运输资产的最佳数量和这些资产的地理位置。这些仿真的模拟路 径策略能够预测实际成本和服务水平.范例（见图4）：某办公用品零售企业位于康涅狄格州的配送中心，承担着将 商品配送到美国东北部各零售店的业务.从历史数据来看，由于 在新英格兰地区很难设置整车运输（
13、因道路狭窄，道路限时开放 及频繁的道路封锁造成），配送中心会单独向每家零售店直接发 货。建立了静态多站点模型后，根据道路限制条件建立起的新卡 车运输路线被证实非常有效，其将许多直接送货的路线转换成多 站式停靠的整车运输路线.这样整合运输线路、改变运输路线后, 为该公司每年节省了超过50万美元的运费。战略6：规划配送中心的服务范围商业问题：分销网络必须随着需求量的增加而改善。因为通常配送中心 只具备有限的容量，分销运输能力又受合理交付距离的限制。通 过在战略地区添加更多的配送中心，能让网络结构得到优化，降 低总的供应链成本。即使维护这些物流设施的费用增加了，但通 过平衡各配送中心的工作量，减少运
14、输距离，实际上仍然能替企 业节省大量成本.优化方法：通过确定每个配送中心合适的服务领域，实现最低的供应链 成本，即确定哪个配送中心为哪些零售店送货。优化模型平衡了 配送中心的容量及运输、卸载费用，并平衡配送中心的容量带来 的影响，最终确认在战略地区增加新的配送中心将会缩短运输路 线。在采购整合方面，配送中心到零售店的优化模型会通过评估 和权衡所有的费用，识别出最佳的平衡点，然后确定最佳的供应 战略。这种评估的另一种变形是，通过分析供应商及SKU的情况， 做出决定何时应用直接配送，而不是通过配送中心分销模式是合 适的。范例（见图5）:美国某全国性零售商用位于休斯敦、波士顿和丹佛的三个主 要配送中
15、心和位于芝加哥、洛杉矶、旧金山、西雅图的外包配送 中心，为其所有零售店服务。但有些供给线不合理或过长，如位 于丹佛的配送中心向密歇根州配送，而位于休斯敦的配送中心向 俄亥俄州和佛罗里达州北部配送。通过优化供应链网络，这家企业发现在亚特兰大增设一个新 的配送中心，并增加芝加哥配送中心的运营能力和采购能力，将 使他们缩短运输路线、合理化运输路线，并平衡配送中心的容量， 能大幅度节省运输成本，为公司每年节省620万美元。战略7:评估客户服务成本商业问题：每位客户、产品、服务水平及分销渠道都贡献了不同的利润 率.一家企业必须首先识别出那些无利可图、低利润、高处理成 本的产品与客户组合，然后为每个组合制
16、定特有的发展计划，以 提高盈利能力.优化方法：客户服务成本优化（CTSO）是针对点到点供应链上发生的所 有活动和成本，来进行分析和量化的一种方法。客户服务成本涉 及到供应链上的各个功能区，合理地分析它，能够更准确地评估 卖给顾客一件商品所得到的总盈利。目标是以最低成本向每位客户出售每个产品。客户服务成本 模型融合了一切完成客户交付任务的必要步骤.该模型模拟了每 个主要供应链活动是如何影响整条点到点的客户服务。在SKU层 级上，确定在指定的服务水平基础上向每位客户提供服务的总成 本。建立模型，通过评估成千上万条基于活动的成本选项，确定 最佳的供应链网络设计、结构和物流方式,来实现基于整条供应 链平衡的最低的总客户服务成本.范例（见图6）：一家拥有900多家商店和数以千计高利润SKU商品的北美零 售商，因不能准确地计算出向每个客
