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1、全员合伙人,共谋天下利古人云:“以铜为镜,可以正衣冠；以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”。为什么秦始皇能统一六国,成为第一代皇帝？由于她采用了耕占机制。即：抢到十亩田,分战士三亩,杀一种敌人，奖十块钱等；为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖?由于农民过去是给生产队干，目前是给自己干；为什么每个老板虽然在外界没有多少支持的状况下，仍然起早贪黑、无怨无悔?由于老板是在为自己赚钱;为什么员工可以披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴?由于她们在为梦想行动，为荣誉而战。历史现象告诫我们人类的本性是自私的、贪婪的,虚荣的。卓达作为现代的创新型公司。我想,在公司的运营管理中同样有必要研究员工的本
2、性,经营公司就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性!那么如何满足员工的本性,点燃我们的激情欲望了？做个比方：“老板仿佛是火苗,员工是汽油，如何使火苗直接碰见汽油,爆发无限能量”。那就得寻找传递火苗的抓手事业合伙人制度。万科总裁郁亮坦言：“职业经理人可以共创 、共享但没有共担”,一旦遇到巨大行业风险，职业经理人难以依托。因此在将来，职业经理人会徐徐消灭，取而代之的，是“事业合伙人”！ 优秀的公司都在消灭打工仔（为别人而干,没有发自内心的自驱力,需要高的管理成本），都在致力于培养合伙人(为自己而干,自律)。事业合伙人=职业经理人+“风险共担”月万科实行合伙人制度，1320名骨干成为公司的首批
3、合伙人;阿里巴巴实行合伙人制度；华为，8万名合伙人；小米、腾讯等互联网公司，看似管理混乱，但效率极高。其中小米的“背靠背”信任，以及不同部门的互相投资渗入尤为突出。小米“一种做电源的部门也投资了小米盒子的项目”,因此电源部门就会非常关怀这个电视项目，积极为这个项目做配合性的工作。 同样,在卓达也可以建立这样互相渗入的部门团队活动，全民大营销就是个较好的先例。一产、二产部门里的员工同样要关注公司最大的商品房子,形成全民营销共谋福利的局面。在三产联动的发展格局中互相渗入。此外,我想我们还要进一步培养事业合伙人，把核心骨干团队和老板捆绑起来，成为利益共同体,成为事业共同体，成为命运的共同体！一、核心
4、团队的建设核心骨干代表先进的文化，先进生产力，员工的利益,公司的利润！打江山,必须有忠臣！毛泽东没有十大元帅就打不下江山。没有核心团队建设就打不了胜仗，过不了草地,翻不了雪山,走不完二万五千里长征,来解放全中国。同样公司的核心管理团队和业务骨干(助理及以上）,构成了公司的脊梁。决定了公司长远的发展,核心团队不稳定,公司业绩就不稳定！建设核心团队 = 建设公司文化1、背靠背信任文化一方面要尽量架构扁平,例如：一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生，这位主管也许拿着比三位清洁工加起来还多的工资,但仅仅是履行监督的职责。再往上,也许每三个主管就会有一种经理在监督她们工作。我们有无也许建立一种机制，让
5、三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充足协作来完毕工作,不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司,从而节省了大量人力资源成本。小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊,组织架构基本上就是三级:核心创始人部门领导员工,任何决策都是“一竿子插究竟”式的执行,能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。管理层级扁平化可以让每一位管理者都能直接听到最底层的声音。另一方面要组织强化一种整体团队作战意识。我们目前部门体现得更多的是当兵作战的情形，单个彼此竞争,然后为了避免浮现你死我活的斗争,就会设第三个人来制衡。管理更稳定了
6、，但部门发展也许变得滞缓复杂了。更好的方式有也许是设立团队共奖惩机制,共同协调完毕大项目（大招标、大营销、大招商引资)工作。第三是要强化信任，我们工作中常常会浮现由于项目不能向前推动而彼此抱怨的情形。例如瓷县别墅项目，新材业务人说是建工不能如期竣工，建工说前期没介入与甲方进一步沟通,诸多地方压根不能按照老式想象方式施工,新材厂板材不能生产,导致项目不能进展，甲方又给当事人施压，当事人又找建工理论。总之，我们总是有足够的地方可以推卸责任,我们缺少团队信任的心态在各自管好自己的一席之地。因此我们需要一种机制,真正的“我中有你,你中有我”的机制,来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制,每个登山者轮
7、流往上攀登,前一种人打好钉子,挂好绳子,确认结实牢固了,下一种人再在此基本上往上攀登,继续打钉、挂绳。如果钉子不牢固，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，由于懂得队友是在拿自己的生命做实验，如果让一种人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，信任不只是存在于员工和员工之间,也需要存在于公司和员工之间,那就没必要建立那么多的监察、监督机制，取而代之的是需要用“事业合伙人的机制”给我们建立背靠背的信任。2、与“合伙人”背靠背，共进退，天下无敌沿着事业合伙人的思想,将产业链上下游的公司也变成合伙伙伴,共同创业谋利的理念，建立新型房地产生态系统。如果施工单位也成为事业合伙人，偷
8、工减料的问题也许就从本源上得到杜绝,工程质量得以保证。如果圈地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。基于新材宏伟筹划目的,筹划产值1000亿元,9个基地增设层压线3-400条,辊平线10-20条,完毕生产产能24亿平米,年产值50-10亿的生产设备改造的状况下。如果设备供应商也成为我们事业合伙人,对于全国资金密集型的房地产公司来说,我们固然也不例外,是大有裨益的。3、建立同一性、协同性合伙人应当是可以不分高档低档的。由于是共同创收利润的做法,辅助合理的分红方式来达到最优效果。因此我们要摒弃过去的单一金字塔式构造，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性，运用互联网的去中心化构造、扁平化管理
9、。运用合伙人制度背靠背的信任文化建立同一性、协同性，成为健康的组织。二、核心团队建设的入口每个人都是事业合伙人有钱的（ LP）出钱，有力的 (GP)出力,出力的负责赚钱， 出钱的重要参与入口的出钱与出口的分钱。不同层级的合伙人制度，与公司的发展同呼吸共命运。（一)、公司作为一种内部孵化平台,让全员人变成一种内部的创业者。、项目跟投：截止底,新材已经在全国范畴内签约生产基地51个,现已动土2个,动工建厂13个，随后内,每年将保持动工兴建10个以上生产基地,每年以24亿平米产能,50000亿生产产值 持续增长。以至达到井喷式的发展效果,达到行业中国第一，亚州第一，世界第一。这是别的公司前所未有的孵
10、化平台。我们目前开发的基地募股活动，员工用自己的真金白银投下去,给出一种“乐意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，是很有也许打破老式职场工作的科层化、责权化和专业化窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化构造。合伙人享有工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和将来股权收益(股票分红)。项目跟投形成了良性循环，一切工作顺其自然也就简朴起来了。由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，我们肯定会特别关怀销售资金的回流速度，但愿早点将本金拿回来。2、员工创业化。在今天这个互联网经济时代,要充足挖掘和发挥员工的发明力。小人物也可以发明大价值,只要给资源、给政策、给支持,一般员工或许就能做成
11、功一种项目或者一种公司。客观条件容许的话，内部设立一种专门的创业基金,并与专业投资公司合伙，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励她组建队伍去创业,并且员工可持股。这种做法延续下去，将来卓达也有也许变成一种创业集合体,一种公司平台。将来诸多新型的公司都也许会是员工的创业成果。（二)、股票鼓励机制。我们目前建立的合伙人持股筹划，以股票基金的形式，基金购买者将成为卓达集团的合伙人,在将来卓达新材PO上市筹划启动，有也许转化为原始股。就是一种非常有吸引力的鼓励机制。这样我们员工也可以共同掌握公司的命运,共同期待卓达将来往哪里走。顺应大势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀
12、合伙人加入,不断新陈代谢,从而把卓达做得更大、更优秀。固然,作为公司的持股人,不仅可以分享公司成长,还要乐意把位置让给更有能力的人去发明更大的价值,容纳众多优秀人才来施展她们的才华，保证我们的团队是最优秀、最有战斗力的团队。我们有无尽的也许性，可以把事业做大来实现全体共同的愿望和梦想。三、全员合伙人的管理措施合伙人品牌积分管理法1、学习小米、华为的组织扁平化和管理简约化小米在互联网时代的创新式管理。小米觉得,互联网时代要贴近客户、走进客户的心里,公司就必须缩短跟消费者之间的距离,跟消费者融合到一起。如此才干把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发,传播和推动小米产品。而要实现
13、这些，组织就要尽量扁平、简约、速度、极致。管理要简朴,要少制造管理行为，才干把事情做到极致才干快。在小米,除了七个创始人有职位,其她人所有没有职位，都是工程师。由于没有层级、没有职位外，人们也都不用去考虑怎么样才干得到晋升这样的“杂事”,可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米历来没有打卡制度,没有考核制度，就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。人们是在产品信奉下、在责任感驱使下去做事,而不是靠管理产生效率。从这一点上来讲,小米内部完全是激活的，一切环绕市场、环绕客户价值，人们进行自动协同,然后承当各自的任务和责任。靠价值观凝聚人、牵引人，一切环绕客户价值，组织扁平
14、化、管理简朴化。华为：缩小经营单位,打“班长的战争”华为近来一两年在组织变革方面做得诸多。任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们将来组织的奋斗目的”。华为将从中央集权变成小单位作战,“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方祈求强大火力，用现代化手段实行精确打击”，这就是“班长的战争”。为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为始终是中央集权,由于公司的资源不够，因此得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。目前,品牌资源、资金资源、客户资源均有了，这时候就需要变阵，要把公司的某些重大经营决策下放到子公司董事会。子公司董事会有一项重要的职责，就是代
15、表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同步,任正非提出，“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要避免一线的人乱打仗，因此监控机制要跟上”。华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争,提高一线的综合伙战能力，五年以内逐渐实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配备和增援的平台，以便于能迅速响应前方的呼唤。缩小经营单位,小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变革的一种趋势。我觉得也是将来组织变革的一种趋势，由于在互联网时代,要迅速捕获机会、响应市场，组织就必须得精简、简约,要使得每个人都成为价值的发明者、每个人都能
16、有价值地工作。因此,我想到了一种此刻不懂得也许与否的措施品牌积分管理法。、全员合伙人品牌积分管理法将所有人建立一种真实的ru合伙人品牌分账户,类似于安利、完美直销的会员制。每个人的奉献进行量化,用积分来衡量员工对公司的业绩奉献和文化奉献，将利益分派和福利待遇,晋身发展与合伙人积分挂钩,将短期利益和长期利益结合起来，充足激发员工积极性。奖钱改奖分,扣钱改扣分，“小承认”带来“大鼓励”，省略公司目前I考核，员工自评，领导打分的制度。建立快乐公司文化,让员工保持工作激情。全员合伙人品牌积分管理法的预期目的:1、鼓励员工：通过合伙人品牌管理，让员工懂得自己应当发明什么价值和成果,并且懂得自己做好了,可以获得什么回报!、提高人效:实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资！3、建立分钱机制：要想员工不挥霍利润,就要要懂得如何分钱，分得合理就能“留人”
