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1、财务管理假设的分类：1、财务管理基本假设 是研究整个财务管理理论体系的假设或设想，它是财务管理实践活动和理论研究的基本前提。2、财务管理派生假设 是根据财务管理基本假设引申和发展出来的一些假定和设想。3、财务管理具体假设 是指为研究某一具体问题而提出的假定和设想。财务管理假设的构成：1、理财主体假设：理财主体的特点：（1）理财主体必须有独立的经济利益（2）理财主体必须有独立的经营权和财权（3）理财主体一定是法律主体，但法律主体并不一定是理财主体。2、持续经营假设是指理财的主体是持续存在的并且能执行其预计的经济活动。3、有效市场假设是指财务管理所依据的资金市场是健全和有效的。4、资产增值假设是指
2、通过财务管理人员的合理营运，企业资金的价值可以不断增加。5、理性理财假设是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，因而他们的理财行为也是理性的。并购（M&A）的主要特征是获得目标公司的控制权，本书所涉及的并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。并购的类型：1、按双方所处的行业分类：纵向并购是指从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业进行并购；横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购；混合并购是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。2、按并购程序分类 善意并购通常是指并购公司
3、与被并购公司双方通过友好协定确定并购诸项事宜的并购；非善意并购是指当友好协商遭拒绝时，并购方不顾被并购方的意愿而采取非协商性购买的手段，强行并购对方公司。并购的动因：1、获得规模经济优势并购，特别是横向并购是企业扩大生产规模最便捷有效的途径之一。2、降低交易费用。通过并购，主要是纵向并购，企业可以将原来的市场交易关系转变成企业内部的行政调拨关系，从而大大降低交易成本。3、多元化经营战略。通过并购其他企业可迅速达到多元化扩张的目的。并购效应：1、并购正效应：效率效应理论；经营协同效应理论；多元化优势效应理论；财务协同效应理论；战略调整理论；价值低估理论；信息理论。2、零效应3、负效应 管理理论；
4、自由现金流量假说。目标公司价值评估的方法：贴现现金流量法简介：持续经营是贴现现金流量法的基本假设前提。贴现现金流量法的原理是假设任何资产的价值等于其预期未来现金流量的现值之和。作用和局限性：贴现现金流量法以现金流量预测为基础，充分考虑了目标公司未来创造现金流量能力对其价值的影响，对企业并购决策具有现实的指导意义。但是，这一方法的运用对决策条件与能力的要求较高，且易受预测人员主观意识的影响。所以，合理预测未来现金流量以及选择贴现率的困难与不确定性可能影响贴现现金流量法的准确性。成本法：清算价值是指目标公司清算出售，并购后目标企业不再存在时的资产可变现价值。净资产价值是指目标企业资产总额减去负债总
5、额即目标企业所有者权益的价值。重置价值是指将历史成本标准换成重置成本标准，以资产现行成本为计价基础的价值。换股估价法：股价自由现金流量=净收益+折旧债务本金偿还营运资本追加额资本性支出+新发行债务优先股股利公司自由现金流量=股权自由现金流量+利息费用（1税率）+偿还债务本金发行的新债+优先股股利=息税前净收益（1税率）+折旧资本性支出营运资本净增加额要约收购是指收购人按照同等价格和同一比例相同要约条件向上市公司股东公开发出收购其持有的公司股份的行为。协议收购是指投资者在证券交易所集中交易系统之外与被收购公司的股东就股票的交易价格、数量等方面进行私下协商，购买被收购公司的股票，以期获得或巩固被收
6、购公司的控制权。并购支付方式：1、现金支付方式 优点：（1）计价简单，透明度高；（2）对并购企业而言，产权明晰，不稀释其股东控制权，速度快；（3）对目标企业而言，股东可即时取得收益，风险小。缺点：（1）对并购企业而言，沉重的即时现金负担；（2）对目标企业股东而言，形成即时纳税义务。2、股票支付方式 优点：并购企业不需要支付大量现金，不会影响其流动性；目标企业股东不失去去股权；缺点：并购企业原股东的股权被稀释，改变并购方股权结构；该支付手续复杂，不如现金支付便捷快速。3、混合证券支付是指主并企业的支付方式为现金、股票、认股权证、可转换债券等多种形式的组合。筹资方式选择顺序：内部积累贷款筹资发行债
7、券发行股票。并购筹资方式现金支付时的筹资方式增资扩股金融机构贷款发行企业债券发行认股权证股票和混合证券支付时的筹资方式发行普通股发行优先股发行债券。杠杆并购定义：并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。 实质是以现金支付并购对价的一种特殊融资方式。 特点： 杠杆并购的负债规模较一般负债筹资额要大，其用于并购的自有资金远远少于完成并购所需要的全部资金，前者的比例一般为后者的10%20%； 杠杆并购不是以并购方的资产作为负债融资的担保，而是以目标公司的资产或未来或有收益为融资基础，并购企业用来偿还贷款的款项来
8、自目标企业的资产或现金流量，也就是说，目标企业将支付它自己的售价； 杠杆并购的过程中通常存在一个由交易双方之外第三方担任的经纪人，这个经纪人在并购交易的双方之间起促进和推动作用。杠杆并购成功的条件：1、具有稳定连续的现金流量。2、拥有人员问、责任感强的管理者。3、被并购前的资产负债率较低。4、拥有易于出售的非核心资产。管理者收购是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司的所有者结构，控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。管理层收购是杠杆并购的一种特殊形式，档杠杠并购中的主并方是目标企业的内部管理人员时，杠杠并购也就是管理层收购。优点：
9、1. 从理论上来说，管理层收购有助于降低代理成本，有效激励和约束管理层，提高资源配置效率 2.从激励的角度来讲，管理层收购有利于激发企业家充分发挥管理才能。 3.管理层收购有利于企业内部结构优化，进行产业转换，实现资源优化配置。管理层收购的方式：收购上市公司、收购集团的子公司或分支机构、公营部门私有化。并购防御战略：1、提高并购成本：（1）资产重估（2）股份回购（3）寻找白衣骑士 为免遭敌意收购而自己寻找的善意收购者（4）降落伞计划 通过事先约定对并购发生后导致管理层更换和员工裁减时对管理层或员工的补偿标准，从而达到提高并购成本的目的。2、降低并购收益（1）出售皇冠上的珍珠（2）毒丸计划（3）
10、焦土战术 3、收购并购者4、建立合理的持股结构（1）交叉持股计划（2）员工持股计划5、修改公司章程 （1）董事会轮选制（2）绝对多数条例并购整合是指完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。并购整合的类型：A完全整合B共存型整合C保护型整合D控制型整合。并购整合的内容：A战略整合 以长期战略发展视角对被并购企业的经营战略进行调整，使其纳入并购后企业整体的发展战略框架内B产业整合 有助于进一步强化和培育企业的核心能力，并将其转化为市场竞争优势C存量资产整合 通过处置不必要、低效率或者获利能力差
11、的资产，降低运营成本，提高资产的总体效率，也利于缓解并购带来的财务压力 D管理整合 并购企业对目标企业及时输入先进的管理模式、管理思想。企业集团是以一个或者少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。企业集团的基本特征：1.企业集团由多个法人组成。2.企业集团的组织结构具有多样性与开放性。3.企业集团的规模巨大。4.企业集团的生产经营具有连锁型和多元性。企业管理财务管理的特点：1、集团财务管理的主体复杂化2、集团财务管理的基础是控制。企业集团财务控制
12、的核心是企业集团得以形成的连接纽带即资本控制。3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带。子公司可以分为：全资子公司即为子公司的资产100%来源于集团；控股子公司即集团持股50%以上的子公司；参股子公司：集团持股20%50%的子公司；关联子公司即为集团持股20%以下的公司。4、集团财务管理更加突出战略性。投资多元化，也称为多元化经营，是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。企业集团多元化经营的动机：进攻型动机促成的多元化经营和防御型动机促成的多元化经营。企业集团多元化经营外部影响因素：1、市场需求饱和2、成本提高或销售价格降低到难以承受的程度。3
13、、政府的反垄断措施4、社会需求的多元化企业集团多元化经营内部影响因素：1、企业潜在的剩余资源需要发挥2、管理者力图分散企业的经营风险3、在某些情况下，企业业绩与原先的战略目标有较大差距4、企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立地位，以及疏密有致的多层次组织结构。多元化经营的风险与障碍：1、资源配置过于分散。多元化发展必然导致将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，进入陌生的产业领域恰恰需要超常的运作费用。2、产业选择误导。采用多元化战略的企业往往是收到某投资领域收益率比较高的诱惑而进入该领域的。完全内部价格法，即完全以内部价格进行集团内部交易，盈亏自负，不进行各企业间的利润分
14、配。一次分配法：企业集团以体现平均先进的劳动耗费的标准成本为基础，加上分解的目标利润，确定各成员企业配套零部件的内部协作价格。资本经营是指可以独立于生产经营存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按照价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过收购、兼并、分立、剥离、拍卖、改制、上市、托管、清算等手段及其组合，对企业的股权、实物产权或无形资产的知识产权等优化配置来提高资本经营效率，谋求竞争优势的经济行为。资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。企业集团资本经营的原则：1、企业集团资本经营必须与生产经营相结合2、企业集团资本经营要充分考虑剩余价值3、
15、企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点4、企业集团的资本扩张要充分考虑核心企业的承受能力。5、企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制。资本扩张包括并购、股份制改制与上市；资本收缩一般包括资产剥离、公司分立、股权出售、股份回购四种形式。国有企业改制上市主要有：1、原整体续存改组模式、2、并列分解改组模式、3、串联分解改组模式、4、合并整体改组模式、5、买壳上市改组模式、6、资产注入、资产置换改组模式。责任中心是指内部的成本、利润、投资发生的单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。经济附加值(EVA）又称经济增加值。等于企业税后息前利润减去全部
16、占用资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。 特点： 从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本。 该评价体系提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可以监测，并可以用同样的尺度来评价一个项目是使股东的财富增加了还是减少了。 应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。杜邦分析体系：每股盈余=所有者权益报酬率普通股每股账面价值（普通股每股账面价值=所有者权益普通股股数
