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1、人力资源管理信息化EHR系统软件选型计划书一、EHR定义 指人力资源管理电子信息化，是指企业基于高速度、大容量的硬件和先进的IT软件的人力资源管理模式。通俗地说，就是人力资源管理信息化或自动化。二、使用EHR的目的1.突破时间限制：随时可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分上班及下班。 2.突破空间限制：随地可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分国内或国外。 3.突破人数时制：可多人同时操作系统，也可以多人同时取得系统的服务。 4.缩短作业时间：由于突破时间、空间、人数的限制，自然可以缩短作业时间。 5.降低作业成本：可以节省人力资源管理的直接成本与间接成本。 6.提升作业品质：电脑化、网
2、路化提供方便、更正确的服务。三、HER项目成功实施的前提1.取得高层管理者理解支持，包括预算、人力、时间、决策支持。2.确认人力资源管理的发展方向和优先次序，全局规划，分步实施。3.了解现有HR制度完善和作业流程优化，引入合适的管理模式。4.实施前向所有部门、人员进行宣导，创造良好实施环境。5.向管理者、HR执行者提供有针对性的培训。6.能与我们现有其他管理系统良好整合，实现数据分享。7.有详细实施计划，并全程记录。计划能减少错误的发生，使整个项目朝既定目标前进。记录则能随时检讨问题所在并能及时调整。四、HER项目实施关键控制点对人力资源管理信息化进行较大规模投资时，决策层需要考虑的关键因素包
3、括： 1.总体拥有收益 a) 对人力资源战略的支持 b) 技术平台对业务需求变化的适应性 2.总体拥有成本 a) 采购成本 b) 实施成本 c) 应用集成成本 d) 维护与使用成本 3.现实的实施与服务能力 a) 总体实施与服务资源 b) 针对本项目可调动的服务资源五、实施EHR 系统的主要风险1.实施的范围与边界是否明确。这有赖于项目的前期基础工作是否扎实，如果范围与边界不明确，就意味着需求不明确，HER工作很难收尾。 2.项目组成员，尤其是本公司内部项目组成员的变动，对项目的推进都会造成较大影响。 3.供应商、人力资源部、IT 部门三方能否达成目标共识，决定了合作过程的顺利与否。不能简单地
4、认为整个项目的实施只是供应商的工作，而是需要三方组成高效的项目组，一起分工配合完成 4.内部人力资源管理政策、制度、流程是否有决心实行统一化管理，直接影响到系统实施与推广的工作量。 5.内部网络环境、服务器性能如果出现瓶颈，将会影响系统的运行效率，从而直接影响系统的应用，会造成使用者对系统的抵触六、HER项目实施前公司内部前期准备工作1.成立选型项目组EHR选型是一项复杂的系统工程，而不是一次简单地采购决策。首先应成立一个选型项目组，该项目组应至少包括主管HR领导、HR部门主管、IT部门主管等直接相关管理人员。成立项目组不仅增加了项目选型决策的准确性、科学性，而且有助于在选型过程中获得各级管理
5、人员及关键用户的支持。2.确定项目目标确定项目目标，是项目组成立之后的首要任务。制定一个明确、务实的目标是项目成败的先决条件。在制定项目目标时，项目组需要回答以下两个问题：1)EHR系统如何与企业现有IT系统进行整合？2)需要通过EHR系统实现哪些业务功能？ 3.确定项目建设模式EHR项目的建设模式主要有四种：1)自行开发，需要信息部门有强大的IT技术能力和对本公司HR业务的深刻理解能力。2)委托软件厂商定制开发，这种模式最能符合公司的业务需求，但开发成本高，同时定制开发将会导致系统缺乏良好的开放性和可扩展性，对后期升级维护带来极大困难。3)购买软件厂商的模块化软件，并进行安装应用，这种模式的
6、短期成本最低，但由于模块化软件的先天性缺陷，不利于根据自身需求进行应用扩展，若管理模式发生大的变革很可能需要重新更换系统，这将带来更高的长期成本。4）购买软件厂商的平台化软件，由软件厂商的实施顾问根据客户需求进行客户化配置。这种模式最大的好处是我们可以根据自身应用需求，对平台化软件的各个应用组件进行灵活的配置，就像搭积木一样。如果我们具备一定的开发能力，还可以很方便地在平台上进行二次开发。同时，平台化软件还提供了良好的开发性和可扩展性，大大降低了系统维护和升级成本。（客户最普遍使用的） 4.前期需要解决的问题项目组访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性。主要的方式有以下三种：由内部
7、项目负责人、项目组和各部门流程相关人员分时段召开部门现状讨论会。雇佣第三方顾问公司进行内部调研，出具规范的需求报告。由内部项目负责人和相关人员联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。主要的问题有以下：1）那些人力资源管理系统必须e化？2）HR的架构设计定稿？3）具体执行流程？4）哪些软体必须购置？5）哪些硬体必须购置？6）需要何种顾问服务？7）由谁(个人或团体)主导EHR的推动？8）哪些员工会受到EHR的影响(正面与负面)？9）由哪一家或那几家厂商提供软体？10）由哪一家或那几家厂商提供硬体？11）由哪一家或那几家厂商提供顾问服务以及协助导入？12）全面性导入或渐进式
8、导入？13）由哪一中心先行导入？14）导入的单位顺序为何？15）先导入哪一或那些模组？16）导入的模组顺序为何？17）何时间开始导入？18）导入每一模块时间设定?19）关键里程碑何时可以达到？20）如何选择软体厂商？21）如何选择硬体厂商？22）如何选择顾问公司？23）如何导入HER数据?5.确定项目预算在确定建设模式之后，应编制项目预算，并争取获得高层支持，以确定预算，这是项目成功的重要保障。在编制项目预算时，应考虑本司以往IT系统投资的惯例，并参考市场上EHR项目建设的通行办法，并对自身应用范围、应用深度有大致的了解，这样才能编制一个相对合理的预算。我们假设决定采用购买软件厂商成熟产品的建
9、设模式，在编制预算时，业内通行的做法是分为三部分预算：软件许可费、实施及二次开发费、系统运行环境建设费。软件许可费是EHR系统所必需支付的许可使用费；实施费主要是我们为系统的客户化配置、系统培训所支付的费用，如果需要做二次开发的，还应将二次开发费单独列出；系统运行环境费是我们为运行EHR系统所必需建设的软硬件环境的投资，包括操作系统、数据库、中间件及相应的服务器、网络设备及带宽等投资。6.选型（供应商招标阶段）1）预热调研各类EHR软件厂商资料的学习及相关访问。通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息。而从实际使用方那里，除了清晰
10、你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度.2）制定需求说明书在明确项目建设目标和预算之后，需要组织项目组成员编写需求说明书。需求说明书是在正式招标之前必需制定的，它是软件厂商制定解决方案的重要依据，也是评判竞标供应商是否符合企业要求的重要依据。主要包括三方面的需求：（1）业务需求，即在人力资源管理业务方面的需求，如人事、薪酬、招聘、培训、工资、绩效等等，这部分需求，一般由人力资源部经理组织各职能人员编写；（2）IT需求，即对系统架构、软硬件环境及应用集成等方面的需求，这部分需求一般由信息部门主管编写；（3）招标
11、商务需求，即对软件厂商资质、报价等方面的要求，这部分需求一般由采购部门主管编写。主要包括以下内容：（1）企业情况概述和HR管理现状；（2）项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量；（3）功能需求描述和性能要求；（4）现有IT基础设施环境描述和技术要求；（5）项目进度要求；（6）对供应商的报价要求（如软件许可费、培训、实施、年度维护费、用户数量及二次开发费等）；（7）供应商已实施过的典型客户名单及联系方式（至少20家以上，其中需要包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。其中12家可供参观）。（8）供应商答复需求建议书及提交项目建议书的注意事项。3）筛选供应
12、商，并邀请投标在正式招标之前，需要对潜在供应商进行筛选，以确保邀请到尽可能符合我们需求的供应商参加投标。为了避免过度招标、恶性价格战等带来的项目风险，一般应将邀请的供应商控制在35家。确定邀请的供应商名单及联系方式后，向入选供应商发出项目参加邀请函，在供应商对招标邀请函做出正式应答之后，项目组应与供应商进行沟通，发放项目需求说明书，并针对方案提交时间、开标时间、评标办法等向供应商提出明确要求，以确保供应商能提供最适合企业实际需求的解决方案。选择候选公司的可以参考下面的标准： 供应商选择标准第1是稳定第2是售后第3是功能第4是2次开发能力需要了解供应商的如下内容（包含但不限于）：*公司的资质，也
13、就是咨询公司过去的业绩记录； *公司的专业资质，他们的背景、经验、行业知识等；*公司的资费标准、性能价格比、付款方式；*公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平； *公司的财务状况，市场位置、人员稳定性；*参考客户。推荐的问题包括： *你们公司从事这个行业的多长时间了？ *你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题？ *你们公司主要的客户群是什么样的企业？ *你们如何衡量项目的成功？有没有具体的指标？ *完成这个项目，你们有什么样的资源（人员、子承包商等）可以利用？ *你们能按时完成吗？有什么具体的措施保证能按时完成？ *你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况？
14、*你们如何收费（按小时、按天还是按项目）？你们的收费规则是什么？ *哪些费用属于违约赔偿的范围？ *你们需要预付定金吗？ *如果项目的范围发生变化（增加或者减少），费用如何收取？ 要求供应商提供（包含但不限于）：*工作的样品 *项目的交付物清单 *项目进度表 *费用和支付方式 *公司的财务报告*将被派入项目的咨询人员的简历和资质 *公司的资质证明 *客户清单，以及客户的联系人和联系方式。 4）系统演示系统演示的目的在于让项目组成员对供应商所提供的系统进行直观的了解，并对其适用性进行初步评估。在演示过程中，项目组成员可就不清楚的问题与供应商代表进行直接沟通，但一般不用在这一阶段过于关注每一个功能细节。同时，在演示和沟通过程中，项目组也可以对供应商团队的素质、经验等进行初步的了解和评估。5）项目方案建议书评估在正式开标之前，需要制定一个针对参选供应商项目方案建议书的评分表。该表针对前期项目需求说明书中的关键需求设定评估指标，并根据各个指标的重要程度分配不同的权重。在此阶段，我们应将系统架构、功能适用性、可扩展性等进行重点评估，而不是一味地强调价格。（有些企业认为价格越低越好，将项目价格压到很低，在这种情况下，供应商考虑到自身成本的因素，往往派驻实施经验不够、水平较低的实施顾问，在实施、服务质量等方面也大打折扣，最终给项目带来巨大风险。）我们应组织项目成员对项目方案建议书进行认真评估
