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1、. . . . 在产险第三期高级管理人员培训班上的讲话维功（2008年10月6日 根据录音整理）各位：大家好！国庆节日期间把大家请来，牺牲了大家过节的宝贵时间，但是这个学习班很有必要，从今天会场的气氛可以感觉到，大家在学习中学出了很好的状态，很成功。这次培训班学习的容很多，大家每天都在学，每天都在记，很多东西可能还没来得与消化，一些问题的理解还没有达到应有的深度。永文让我最后来给大家说一说，我觉得既不叫讲座，也不叫讲话，就是跟大家说一说知心话，谈一谈对，对未来发展的一些想法、认识。我们也可以互动一下，我讲的过程中各位可以随时打断我，提出你的见解，我都会非常欢迎的。昨天晚上我在想今天讲什么。这次
2、学习班讲的问题都是很实际、很具体的问题，都是涉与到发展管理的一些非常直接的问题。今天我想跟大家讲以下几个方面的问题，我们一起来探讨。一个是我们现在怎么去看，如何去评价；第二是我们对现在的形势要怎么去分析和认识；第三是在座的各位应该承担一种什么样的角色和职责；最后一个问题是我们在财产险的管理上到底应该怎么做。一、如何看待和评价很多以外的人见了我以后，都会很积极的去评价，他们都觉得公司通过这么短的时间发展到现在的情况，在管理和发展上都有很多突破，成为业的一个新星。我也从公司部人员听到，他们讲我们公司是不错的，大家充满了信心、希望，感觉很自豪，对未来感到很有干劲。但是我也听到一些对我们不好的反映，包
3、括有的监管部门跟我讲，你们某些公司的某些做法不太好；我也经常收到部的“人民来信”，反映我们的一些机构、人员，特别是一些管理者存在这样那样的问题。从客观发展上来看，我们用三年左右的时间，保费规模冲到行业第九位，年底有可能到第八位。因为现在安邦很不稳定，我估计有两个月我们可以超过它，但是后边的国寿追得很猛。从我们管理的结果来看，应该说也处于行业中上的位置，在新公司里我们管理的过程是最好的，管理的结果也是最好的，从整个保险行业看也处于中游偏上的水平。我们的经营成本率大概是106，我们的综合成本率大概是111，尽管很高，但是在行业中还是中上游。从战略发展来看，我们两年的时间就组建了集团，两年半的时间成
4、立了寿险，现在已经成为一个真正的集团化公司，产险已经拥有了33家省级分公司，寿险已经成立了15家省级分公司。而且再有一年的时间，整个产寿险机构基本上可以覆盖主要的行政地区，应该说也很不错。那么，如何去看待和评价呢？我觉得，可以很实在的讲三句话：第一句话是在同业之中做得很不错；第二句话就是离自己的追求仍然差距较大；第三句话就是对未来的发展我们还要充满信心。我觉得，用这三句话可以概括的历史、的现状和可以预见的的未来。那么为什么我们要这样去评价呢？这种评价的理由、支撑点和原因是什么呢？我觉得应该这样去看，一个方面是说我们现在总体上在行业不错表现源于什么，我觉得是源于的文化和管理模式创新，当然也有大家
5、的辛勤努力。但是我想，大家辛勤努力是所有人都在做的，根本的还是源于的文化和管理模式的创新。这点我觉得是很值得我们人自豪的，也是发展的一个根本优势。我昨天总结了一下，现在已经成型的创新模式有七个方面，未来迅速要推出的还有两个方面。一是的文化模式。的文化模式是管理模式最大的创新，也是指导管理的根本和灵魂。有两个重要的标志，第一是核心文化明确，第二是开设了建立分项文化的先河，这是两个重要标志。我们再分析和认识一下的核心文化，大家就会觉得我们当时提出的文化对发展一个企业，发展一个金融保险企业，发展一个这样远大追求的金融保险企业的指导意义有多强。文化愿景中提出的标准和目标，非常符合我们的发展实际，更符合
6、我们的发展规律，“品质和实力”是我们始终要坚持的一个追求目标。我们的使命“共同成长”，大家会越来越感到这四个字的涵有多么深刻。我们在共同成长之中，突出强调员工的关爱成长，树立对客户的关爱服务，这和我们管理的追求，和我们的价值导向，和我们建立这样一个公司形成的若干支撑点紧密地结合起来。员工在这个公司要享受什么成长，这种成长通过什么去实现，这些问题，“共同成长”的使命都可以很好的回答。共同成长的使命还为我们的价值主线提供了非常好的方向指引，大家会越来越深刻的体会和认识到这一点。再看我们的核心价值观，从提出来到现在，大家可以对应一下，切题不切题？和我们的管理思想结合得紧密不紧密？对我们管理的指导强烈
7、不强烈？应该说是非常的明确，也是非常紧密的结合了我们管理思想。特别是“三个统一”，我越来越觉得对我们指导下一步企业的管理和发展意义重大。大家想一想“激情和理性、创新和执行、团队和个人”这三个统一的文章做好了，这个公司都不大可能做不好。企业精神“战胜自我”，今天再去看我们的核心文化，我觉得我们的认识可以再提高一个层次，看到文化的实际涵是什么。不是一个名堂，不是在做秀，而是实实在在的去指导我们这样一个企业怎么去发展好，怎么去管理好。这是的一大特色，文化模式最亮的一点。分项文化是的一大创举。我还没有发现哪个企业在认真的研究、发展分项文化。我们认真的研究、认真的做，而且不断的完善分项文化开了企业文化之
8、先河。我们有销售文化、理赔文化、人力资源管理文化、审计文化、IT文化，等等。当然我们有些文化不够完善，但是这个开端，这个良好的开始是不容易的。分项文化的建设使我们明白了一个非常重要的道理，制度的源头源于哪里？是源于文化。这一点大家一定要特别清楚。制度的建立、发展、完善的三部曲，一开始是抄袭，加自我建立。成立一个新公司，把别的公司的制度拿来，稍微改造一下甚至不改造就拿来用了，后来不好用了，就再改，再上一个层次就找一个中介帮我们理一下。严格意义上这三部曲都是有问题的。拿来没有研究就用，本身就是盲目，等着制度约束发展的时候再去改变，本身就是滞后，盲目的请一个中介来改变制度流程，只能是流于形式。你感到
9、很新鲜，对他来讲就是一个数据模型。只有文化才是建立、完善和发展制度的根本之源。比如说我们提出的核保文化“引领、支持、控制、转移”，真正理解这八个字，所有的核保制度就会理得很清，就会在制订制度的过程之中把握得很准确，就会在完善、改变和调整过程之中抓得很准。所以说分项文化的建设使我们有了一个非常重要的“治司法宝”。核心文化在与具体的某条线、某个区域板块或某个具体岗位结合的时候，是很困难的。只有分项文化才能在统一的核心文化前提下指引这个线条、板块和岗位的成长和发展，这是第一个优势。二是初步形成了的销售管理模式。在建司之初，我们就提出了销售的分类管理。提出了直销、直售和渠道的概念。我们对直销、直售和渠
10、道也做了明确的界定，赋予了实际容。当时我还举了一个例子，就是打鱼的故事。现在看来分类的管理模式，是销售的必由之路。我们的发展，特别是业务发展，如果不是按照分类管理模式来发展，无论对发展的后劲，还是管理的问题都会带来重大的破坏。凡是搞得比较好的公司，分得比较清的公司，对发展的支持和管理的支持都起了很重要的推动作用。我们在销售上提出了，应该说是创造性的提出了销售人员累计贡献这一课题，但是这一点做得还不好，到现在还没有正式出台。但是要知道这是将来我们要形成核心竞争力，稳定骨干队伍，倡导销售队伍价值理念的一个最根本的管理思想和管理创新。我们现在要为实现这样一个东西做好各种前期准备，这和的文化追一致。我
11、们最终要在公司的整体，在各条线、各个板块上体现这种价值。这也是解决营销和销售人员短期行为，解决只顾发展不顾质量非常重要的手段。当然，现在销售的管理还有很多问题需要去深化，包括基本法也是一种产险公司比较先进的做法，但是很多问题需要去再深化和完善，特别是要落实到位。三是创新了业务管理模式。我们明确的提出了目标市场管理的概念，我们在整个管理上提出了“红黄蓝”管理模式。我们在文化上明确的提出了利润的追逐点，一个重要的因素是要提高保费的充足率。这些问题等会儿我还讲。目标市场的问题，“红黄蓝”管理模式的问题，现在应该说做得基本是成功了。当然还有一个完善和深化管理的过程，但是可以说这项管理模式创新是非常成功
12、的。没有这项管理创新实践，到不了今天，我们的管理结构要差很多，员工在享受成长的过程中，价值的成长不会有这么高。很多干得好的公司，做得好的人员，为什么现在成为同业挖角的重点，就是这些员工有了相当的价值。他的价值从何而来，是在享受公司管理创新过程中得到的成长。这个管理模式，拿到其他公司去虽然不能立即好用，但他会指导和教导别人怎么做，他会显得层次很高，是一个明白人。共同成长的意义也在于我们通过管理的创新，形成的一些管理创新模式来提高每个人的素质和价值。对于保费充足率的问题，我们研究和执行得还很不够，是下一步要重点去解决的问题。四是明确提出了的理赔管理模式。这种管理模式的重要标志是公司理赔队伍的垂直管
13、理和理赔人员的价值体现。其他公司对理赔人员的考核往往是从技术和素质考核，像结案率、结案周期、估损偏差等等。我们也考核这些东西，但是我们更要考核理赔人员真正对降赔的贡献，成本的控制，也就是我们现在正在推行的案均赔款。当然案均赔款未必是一个最好的办法，但是目前没有比它更好办法，我们就认定它是最好的办法。我们只有在这个路上不断去走，才能探索出比它更好的办法，关键是这一步需要我们扎扎实实的走出去。另外，我们提出了很明确的一些关于理赔管理的分项文化。在理赔队伍的建设上采取了一些大胆的创新举动，全部用新人，这就很好的支撑了我们的管理模式。现在理赔的管理模式还没有成型，还没有到位，还没有显现出优势，但是目标
14、是明确的，思路是清晰的，这也为我们留下了巨大的管理空间。五是提出了的服务管理模式。我们在文化中明确提出了对服务的追求，服务的目标是什么，对对外都提出了明确的要求。对外提出了四个方面，即“标准服务、满意服务、全员服务、全程服务”。大家今天再去看这四个方面，就会认识到提这几个方面的适用性。我们在服务上没有讲最好，我们讲是要标准、要满意、要全员、要全过程。现在我需要强调的是，我们有的机构在总公司服务要求的基础上提出了一些自己的服务创新，我对这些问题的态度原则上是反对的。服务一定要形成全国一盘棋，但是我这样讲绝不能逃脱总公司在这方面的责任，有些问题总公司老不出台，机构憋的慌，人家逼着出台，这是另外一个
15、问题。但是我对下面自己搞一些服务创新，原则上是反对的。我们创品牌要靠服务，不是一日之功，是一个永恒的问题。一个企业要成为好的企业，有品牌的企业，服务是一个重要的标志。服务给客户最好的感受是不变，开始怎么做，就要始终坚持下去，要变也是越变越好。所以有些机构提出过头的承诺，多少分钟赶到现场，几天处理赔案，我们还提供什么东西等等。有些东西是做不到的，有些东西只能在短期做到，整体时间是做不到的，这种服务我们不要去做承诺。我们的服务还是要求标准的服务，这种标准的服务是要靠总公司制订的标准来实行的。但是总公司对服务的标准有些问题我觉得需要进一步的明确，要让大家非常清楚。同时，凡是我们提出的事情，一定要让大
16、家保证做到。比如说“三个一”的问题，我看有的公司做得就很好，但有的公司就没有认真去做，有的公司甚至就没有去做。这么一个亮点工程为什么不去做？而且总公司的部门对这个问题的抽查、检查我觉得有遗漏，比如说你问他做了没做，我建议你别去听汇报，而是直接到实地看看。不管你到四级机构去，还是总公司到你那儿去，要求把查勘车打开，让我看看今天送的水在哪里，或者今天的报纸是什么报纸，在哪里。总公司要提高管理能力、管理水平，我们提出了要做的事就一定要做到。不要轻易提，提的事一定要吃准，是一定保证能做到的，这个非常的重要。要满意，就是我们要围绕不同客户的要求，不同客户的需求。要分别针对车险的客户，非车险的客户等等，设计一些适合他们的服务。这种满意一定是有度的。不是说客户需要什么我们就一定做到什么，这种服务是坚决不要尝试的。全员、全过程这是一种意识。上级公司为下级公司服务，后援为前线服务，全员为销售服务，形成这样一种全员服务意思
