组织优化与岗位分析

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1、第一讲 组织结构的重要性人力资源管理是一门特别核心的管理课程，也是一个学问体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应当是老总，主角是公司全部的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 导演的作用支配整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部支配老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推动 跑龙套的作用收集汇总各种信息，供应服务，供应辅导岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。德鲁克说：无论我们

2、谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一样的，常常让人觉得苦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围围着此来做的，例如，聘请、培训体系、绩效考核、薪酬等。假如没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石特别牢固，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是特别廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之

3、间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，特别软，这也是组成结构所致。怎样做组织结构优化假如工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司快速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特殊是最近发生的一些事情，让李总感到假如不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产支配性不强，生产支配不当，生产效率

4、低下造成的；生产部认为主要是选购部门的责任，因为交不了货的干脆缘由是备料不齐，导致无法生产；选购部则埋怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有方法供货，并且销售部门常常修改订单，打乱了他们的选购支配，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互埋怨说明白什么？ 点评：导致可视宝公司发生问题的缘由是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同

5、的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。【案例】客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍状况，再询问客户的状况，然后把公司的状况、产品的状况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门这就是流程。流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应当解决的基础性工作。不情愿深化去做，找窍门、寻绝技、照抄知名企业，假如是这种浮躁的状态，恒久都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织

6、架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。 作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事务变成常规事务，再变成流程。所以，流程是串起全部岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，须要做好以下工作： 制度建设； 团队建设； 文化建设。其次讲 透视组织结构（上）组织结构的定义对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力气。 组织的力气是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起

7、来的。 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。直线职能结构图1-1 直线职能结构图【图解】总经理下面有选购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。直线是指各部门的总监或者经理们干脆向总经理报告工作。总经理干脆领导选购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种干脆的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是担当了肯定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司担当相关的职责。采纳直线职能结构后，全部

8、部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90以上的企业采纳这种结构。矩阵式结构图1-2 矩阵式结构图示有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部同时也有销售部、市场部、选购部、工程部、设计部、规划部，也就是说很多企业事实上采纳了另外一种模式，就是全部的业务采纳了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。事业部结构图1-3 事业部结构图例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但假如没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电

9、视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种状况就是依据不同的业务组成一个个事业部。表1-1 事业部式组织结构特征适用条件环境规模战略目标中度到高度的不确定性，不断改变大型外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标支配和预算正式权力重视产品线基本成本和收益的利润中心事业部经理优点缺点1.适应不确定、高度改变的环境2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客3.跨职能的高度协调4.在产品较多的大公司效果最优5.决策分权1.失去了职能部门内部的规模经济2.事业部间缺乏协调3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高4.产品线之间的整合与标准化变得困难实际结构与典型结

10、构直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面依据项目的不同又有不同的职能部门；企业原来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态改变的。组织结构肯定是依据公司的业务须要、依据战略发展须要而定的。图1-4 组织结构图【图解】上图是实际结构和典型结构的状况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要

11、依据实际须要来定。组织设计应回答的问题对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必需首先考虑应当选择什么样的结构。 即要考虑以下问题： 企业为什么要选择直线职能式结构？ 应当设立哪些部门？ 每一个部门又包含了什么岗位？ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最须要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，全部的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出状况进行量化评估后得到，如此考核才能真

12、正有效。总结流程、职责，诸如此类，最终都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。 假如把平安作为第一追求，在组织结构上就应当考虑到，应当设立平安管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的平安管理环节； 假如是保险行业，因为面临着快速占据市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化； 假如是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的留意力吸引过来；在组织设计的时候、流程设计的时候，也必需考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。 【自检11】典型的组织结构有哪几种？_见参考答案11【自检12】组织结构定义哪三方面的关系？_见参考答案1

13、2第三讲 透视组织结构（中）不同的行业有不同的价值观，比较困难。既然困难就肯定会出问题，不断改变也肯定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是须要重点考虑的。组织诊断与分析有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：图2-1 某公司组织结构图1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？ 几个委员会的设定问题顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。 总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属假如两个岗位职

14、能上重复可以考虑合并。事实上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照看，但在企业里面任何时候只能从利益上照看，从权利上、资源上不能照看。所以，要把总工和技术副总合并。 研发中心、开发部的问题作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别担当了企业的研发任务，这种状况下该怎么优化呢？假如研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应当下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。假如工作和公司具体的研发内容没有干脆的关系，建议去掉。这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种状况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应当去掉一个。去掉谁呢？假如公司更重要的是探讨一些具体的工艺、流程、材料，多数状况之下，谁对这些具体的状况