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1、中国经济管理大学 绩效管理与薪酬设计培训讲义 第一节 我读案例 你分析 惠普案例 无价宝MBAEMBA经典案例惠普的薪酬设计与薪酬管理请学员带着以下问题与导师一起阅读1、 企业调整薪酬的主要目的是什么？为什么要设计薪酬2、 企业薪酬体系包括哪五项？3、 什么是薪酬支付的3P模式？4、 惠普薪酬设计的3大原则？5、 惠普薪酬发放的发放原则？6、 惠普企业执行薪酬透明制度还是不透明制度？为什么？惠普的薪酬设计与薪酬管理员工培训是员工获取薪酬的一种方式。但绝对不是薪酬的全部，薪酬设计在企业人力资源管理工作中是一把双刃剑，那么企业加大薪酬改革力度的根本目的是什么呢？，回答很简单。（第一个问题请学员记录
2、）调整薪酬的根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。 人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。 因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。 当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、房基金、退休金、休假制度、股票、培训制度等。具体说来，薪酬设计有哪些考虑呢？（第二个问题请同学
3、记录）特别提示1：薪酬体系一般包括五大项：工资体系、奖励体系、福利体系、股权和激励体系特别提示2：目前为止企业有3种不同的支付薪酬、建立薪酬体系的方式，我们称之为3P模式（第三个问题请同学们记录）第一种P 叫 以岗位（POSITION）定薪。大多数公司采用这样的方式，不管你是博士还是研究生，你这个岗位值多少钱，我们就给你多少钱。一个EMBA来公司开汽车，那不好意思你就是司机的薪水第二种P 叫以业绩（PERFORMANCE）定薪。很多公司也这么操作，不管你是经理还是职员，我们就看你的实际价值，多劳多得，业绩越高、薪酬越高。很多销售公司按销售提成就是这种。像海尔、惠普都比较青睐这种。第三种P 叫以
4、能力（PERSON）定薪。这种方法就是根据你的学历和工作经验来为你定薪酬。这种方法在国外企业用得很多，国内很少应用。 这里我必须强调一下。中国的薪酬制度还只停留在艺术范围之内（管理是科学还是艺术的讨论），在中国为员工定薪酬主要取决于老板的个人喜好。比如：老板认为企业里市场总监CMO的作用最大，那么CMO的薪水可能就比同级别的CH0 、CFO等等总监高很多，如果老板认为CFO的贡献最大，那么CFO可能最后的工资就高，待遇就好。下面我们结合案例重点讲述以下惠普的薪酬设计原则惠普认为可以从三个方面入手：（第四个问题请同学们记录）1)提供行业领先的薪酬，但不是最高 惠普一直认为，要想严格地要求员工，就
5、必须提供有吸引力的薪酬（这就是外资企业员工拼命工作的主要原因，薪水好就是动力，我一位朋友在香港做星级酒店的主管，回内地后在一家小酒店任总经理，他按照四星级酒店的标准要求雇员，却给雇员开着小饭馆的职员工资你说结果会怎么样？），薪酬与业绩这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们
6、，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。 惠普薪酬管理的一个重要原则是：就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。 有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普
7、的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。 其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提
8、供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。 最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗
9、位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。在国内，时常讲平均工资、平均房价、平均涨幅，这些数字是宏观经济数字，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。薪酬调整是企业之间互动的游戏，就像卖产品一样，一旦某个企业降价，其他企业肯定会跟着降价，因此一旦企业之间在人力资源方面形成恶性竞争，结果可想而知。一个企业如果用高薪吸引人，其他企业别无选择，一定会跟进，会用更高的薪水把人挖走，企业只好再用
10、更高的薪水把人挖回来，最后两败俱伤。所以直到今天，各外企之间始终保持着比较好的默契，没有发生“薪酬战”。当然做到这一点并不难，只要大家坦诚相见，都知道不按照游戏规则出牌的结果，自然会遵守游戏规则，所以这些企业的人力资源部门之间经常交流信息、交换看法、避免误判，带来不必要的麻烦，导致两败俱伤。这与国与国之间的关系类似，需要有制度化的交流，有深度的沟通。2)薪酬设计的不可替换性原则 很容易被替换掉的员工薪酬自然就低，没有人可以替代的岗位薪酬自然就高。（中国劳动力不值钱就是这个道理，人多再加上工作内容不需要太大的技术含量，谁都可以胜任）（比如可口可乐、肯德基公司就认为他们的员工是可拷贝的，他有一整套
11、员工的培训机制。所以雇员的工资就很低） 薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很
12、高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。 当然这里存在着博弈关系，企业把员工培养出来了，员工的价值就会提高，来自外面的吸引力就会加大(很多企业可能会来挖人)，企业就必须不断提高薪酬水平以留住优秀员工。反过来看，如果企业不培养员工，表面上看可以省钱，还可以阻止员工跳槽，但是这样的结果是员工不出活，或者工作质量达不到公司的要求，问题更严重。 作为职业经理人，我们每个人都希望提高自身的价值，提高自己在公司里面的不可替换性，成为不可或缺的人才，或者是难以替代的人才，这样才有机会与公司讨价还价，加大自己谈判的筹码，不断提高自己的薪酬水平。而要做到这一点，就要靠业绩，靠贡献说话，只有为企业创
13、造了价值，而且掌握了为企业创造价值的技能，企业才会想方设法留住这样的员工。另一方面，公司希望在每个岗位上，都有后备人选，每一个人都能够被替换，避免出现人才空档，因此公司就要不断地培养后备人才，为各个岗位培养“接班人”。这样各级员工都有动力努力工作，希望有朝一日能有机会晋升上去，而各级管理者的工作之一就是培养后备人才，如果没有人接自己的班，自己就晋升不了，从而形成良性互动。 所以我们说，公司与员工既是一种博弈关系，也是一种制约关系，因为两个方向相反的力相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。 在考虑可替换性的时候，公司会计算各种机会成本，比如招一个人花多少成本(管理人员的时间成本、招聘费用、
14、岗位空缺的经济成本等)，培训这个人要花多少成本(各种培训课程，交多少学费，犯多少错误等成本)，公司要花多少钱才能使这个人达到离职员工今天的水平等等。如果员工掌握很多专业技能，就很难被替换，在这种情况下，公司宁可多给这些员工钱，也不希望因为员工离职而从头再来。比如公司用了3年的时间培养一个人，在给他计算薪酬时就要考虑，再找一个新人薪酬可能会低很多，但是如果把培养一个人所花的成本考虑进去，那么对公司来说，这个人还是不走为好。所以企业对员工的培养时间越长，该员工对于公司来讲，其替换成本就越高。我在为一些民营企业做咨询的时候经常发现这样一个问题，那就是很多老板都对员工离职不重视、不在乎、认为无所谓。他
15、们认为中国那么大，有很多人才。但是就像在13亿人当中找一个合适的对象并不容易一样，找到符合企业要求的员工其实很难。企业家可能会为了得到资金、得到设备而四处奔波，但是很少愿意为了得到优秀的员工而下大力气，即使是一些市场上较稀缺的人才，很多老板通常也没有那种如饥似渴的感觉，普遍的态度是：愿意来就来，愿意走就走，谁走都可以，你走了我再招人。也许他们大多都没有认真地算过细账，也许他们没有理解市场经济里的利益驱动原则，也许他们不喜欢员工与自己博弈，总而言之，他们对员工的态度还没有上升到战略资源的高度。我们反复强调市场经济存在的基本原理就是利益的平等交换：既然是交换，就允许讨价还价，双方的地位是平等的。只
16、有到达了平等交换的状态，双方的合作才是稳定的、长期的。 如果老板不舍得给员工好的待遇，员工自然对企业不会有忠诚度。你不善待他们，他们也不善待公司，从而形成恶性循环，到头来哪有好处就往哪跑，其结果是员工的流动性很大，企业人心不稳，很多事情没有连续性，公司因此承受的损失是巨大的。惠普薪酬设计的第三个原则3)薪酬设计的决策风险原则 在单位里拥有决策权越大的人薪酬越高，因为决策权越大的人，承担的企业责任和风险就越大。薪酬设计需要考虑的一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就
