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1、邮政投递质量管理讲义石家庄邮电职业技术学院前言 投递是传统邮政与客户联系的纽带，相比前台营业窗口，投递专业是主动与客户联系的纽带.邮政投递队伍在每一次出班过程中，时刻代表着邮政的品牌与形象。客户每提到邮政，80以上会提到投递员的服务周到、敬业等;相反，若是在投递过程中出现问题，就会听到客户抱怨投递不到位、服务态度差等，说明邮政投递与客户时刻关联着.邮政传统业务的发展，有赖于邮政品牌与形象的建立，更是直接与投递服务质量相关联。 提升投递质量也是邮政自身发展的需要。目前，如函件、快包、特快、分销等,都是叠加在投递上的业务，投递服务质量的好坏直接影响上述业务的发展与扩张.特别是函件中的数据库商函、银
2、企对账单等个性化投递业务，更是与投递质量息息相关。此外,投递服务质量的提高,能够带动更多高附加值业务的发展，对投递人员的个人收入也是一个很大的补充。 随着近年来民营快递的飞速发展,邮政企业在实物寄递市场上面临的挑战越来越大，客户对邮政企业的投递质量要求也越来越高.因此，邮政企业的传统业务要想继续占领市场或是扩大份额,就必须提高投递服务质量。而要想提高投递质量，我们必须懂得投递通信质量相关指标,熟悉投递作业流程，了解质量管理的原则和方法，掌握投递质量标准和规范，进而具备投递质量检查的相关知识，最终提升邮政质量管理的能力.我们期望通过这本课程的编写，有助于加强邮政投递管理工作的制度化和规范化建设，
3、有助于增强质量管理工作的透明度,有助于指导实际工作的开展，进而达到提高投递管理工作水平和效率的目的。随着投递规范化建设工作的进一步深入，我们将不断对课程进行修订、补充,使之日臻完善。目录第一章 邮政通信质量管理概述-6一、 质量管理的定义、发展过程二、 量管理的八大原则及失败的十大原因三、全面质量管理特色四、邮政通信质量的基本概念五、邮政通信质量管理六、邮政通信质量的分类和指标设置七、邮政通信质量的控制措施八、邮政通信质量的考核与奖惩第二章 投递质量标准-2第三章 投递管理规范-0 投递站6S管理标准-54第四章 投递质量管理-1一、投递作业的特性二、投递案例选编三、投递环节通信质量管理(一）
4、投递环节通信质量指标(二）投递工作质量的控制措施四、投递工作质量的检查五、*市邮政局投递业务质量考核办法六、附件：（一）管理资料1、考勤表2、站长工作日志(填写范例)站长工作日志填写内容及标准3、会议记录（班务会范例）会议记录（质量分析会范例）会议记录（业务学习会范例)会议记录填写内容及标准4、用户来电来访记录簿（填写范例）5、疑难邮件登记本6、访问用户登记（二）管理办法1、投递服务质量考核办法2、投递S检查标准（节选）3、投递站办公电话和微机使用管理办法、投递自行车管理办法（三）工作提示1、投递站长每日常规工作提示2、信息管理员每日常规工作提示、日终工作提示第五章 邮政投递队伍建设-96第六
5、章 投递服务规范和礼仪-101（一）各类邮件、报刊投递质量标准（集团公司)（二)邮政投递服务规范(集团公司)（三）邮政投递服务规范检查标准（集团公司） / 第一章邮政通信质量管理概述第一章 邮政投递质量管理概述一、质量管理的定义质量管理是指为了实现质量目标,而进行的所有管理性质的活动。 在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。二、质量管理的发展过程 管理的发展大致经历了3个阶段。 质量检验阶段 20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证,属于“操作者的质量管理。0世纪初,以.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使
6、产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长,是“工长的质量管理。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高,产品有了技术标准(技术条件)，公差制度(见公差制)也日趋完善,各种检验工具和检验技术也随之发展,大多数企业开始设置检验部门,有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。 统计质量控制阶段 124年，美国数理统计学家.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片.与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理
7、统计理论解决质量问题的先驱,但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1411年先后公布一批美国战时的质量管理标准。 全面质量管理阶段0世纪0年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异,人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业
8、全体人员的努力来保证质量此外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下,美国A.V.费根鲍姆于6年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系。 中国自17年开始推行全面质量管理,并取得了一定成效. 质量管理发展到全面质量管理,是质量管理工作的又一个大的进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而,产品质量的形成过程不仅与生产过程有关,还与其他许多
9、过程、许多环节和因素相关联，这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理. 发展原因 三、质量管理八大原则 原则： 以顾客为中心 原则： 领导作用 原则3：全员参与 原则4： 过程方法 原则5： 管理的系统方法 原则：持续改进 原则7:基于事实的决策方法 原则8: 与供方互利 四、质量管理失败的十大原因原因之一:缺少远见 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定
10、行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。 原因之二：没有以顾客为中心 误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败.例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到9%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发
11、的项目要满足或超出顾客的需要.国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升,员工的流动率也从1降至0. 原因之三：管理者贡献不够 调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献.管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法,使所有员工和所有活动都集中于不断改进,这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理,管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去.在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。
12、然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？ 原因之四:没有目的的培训 企业许多钱花费在质量管理的培训上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的.例如,员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。 原因之五:缺少成本和利益分析 许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保）和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离
13、去的无形成本.有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如,不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉个人.减少顾客离去率5可以增加利润%95，增加%顾客保留可以增加利润358%。 原因之六:组织结构不适宜 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚,质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的
14、努力对质量管理的成功是必须的.成功的企业保持开放的沟通形式,发展了全过程的沟通,消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200到00。 原因之七:形成了自己的官僚机构 在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来,不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。 原因之八：缺少度量或错误的度量 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如,选择合适的价格改进了采购部门的绩效,但给生产部门带来了极大的质量问题.企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物,其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段,包括过程度量和结果度量.成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程. 原因之九:报酬和承认不够 战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变,行
