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1、如何考核员工，考核怎么做才干不流于形式，才干起到协助员工改善绩效的作用?答案显而易见，就是“考核+反馈”,管理者要对员工的绩效体现进行打分,拟定员工本绩效周期的考核体现（在这里请注意：打分一定要遵循事实根据,不要由于个人人情因素而不好意思给员工打低分，由于一旦开了这样的先河，那么作为管理者，你后来将很难管理好自己的下属，同步在下属面前也会失去作为管理者的威信，员工不会感谢你给她打高分，却会由于下次的低分对你产生意见）。然后，根据考核成果,与员工做一对一、面对面的绩效沟通,将员工的绩效体现通过正式的渠道反馈给她们,让员工对自己体现好的方面和不好的方面均有一种全面的结识，以便在下一绩效周期做得更好
2、，达到改善绩效的目的。那么，管理者在绩效面谈中应当注意哪些问题，应当掌握哪些技巧，才干使绩效面谈成为协助员工改善绩效的机会呢？接下来我们就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 一般一种员工的绩效体既有正反两个方面,有体现优秀值得鼓励的地方,也有体现局限性需要加以改善之处，因此,绩效面谈也应当从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬长处,也要鞭策员工改善局限性。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基本,管理者在面对员工的时候,既不可过于谦逊,更不能夸张其词。通过绩效面谈,管理者要让员工真实地感受你的确是满意她的体现,你的表扬的确是你的真情流露,而不是“套近乎”
3、，扯关系，同步,通过面谈也要让员工感受到你的确是在协助她们进步,而不是走形式,应付了事。只有这样,员工才会把你的表扬和建议当成鼓励,在后来的工作中更加卖力,通俗地说,你的表扬和溢美之词一定要“值钱”,不是什么都表扬,也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬,表扬要真诚,发自肺腑。 2、具体我们懂得，笼统地说一种人体现较好，没有任何价值,这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和鼓励员工的时候,一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。例如,员工为了赶一份筹划书而加了一夜的班,这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，体现较好之类的话,而是要把员工做的具体事特别点出,
4、例如：“小王，你加了一夜的班赶筹划书，领导对你的敬业精神很赞赏,对筹划书的编写很满意，构造很清晰,逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，并且筹划书也获得了通过,得到了赏识,相比较，背面的话也许对小王更有鼓励作用。3、建设性管理者对员工的绩效体现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何协助。因此，管理者在指出员工绩效体现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改善建议。例如:“小王，我发现你的时间管理技能需要提高,在过去的一种绩效周期内，你有5次不能准时完毕工作筹划，导致工作被动,由于你的筹划延期，使得工作流程多次中断
5、,其她部门对你的工作也有某些抱怨,我想你在时间管理方面的技能需要提高。我这里刚好有一种时间管理的课件，我回头发给你,你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。此外，我也请你列一种时间管理技能提高筹划，我们可以一起来做好这个工作,我的任务就是协助你获得提高，因此不要有什么顾虑，需要协助尽管和我说,我发现了问题也会直接给你指出来。但愿在很短的时间里,你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间,把时间用在核心的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意如下几点: 1、描述而不判断 具体描述员工存在的局限性，对事而不对人，描述而不作判断。你不能由于员工的某一点局限性，就做出员工如何不行之类的感性判断
6、。其实,人们都不喜欢别人评价自己，特别不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰诸多管理者喜欢对员工做出判断,她们常常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断,这里有一种小例子，例如某单位的小王下午来的时候喝了诸多酒,上班的时候，被上级主管刘经理发现了,刘经理就斥责她说，“小王,你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”事实上，这就是一种判断,而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有故意滋事，因此,刘经理应当说：“小王喝了诸多酒,来上班的时候,站立不稳，还遇到了几种桌子,文献都撒到地上了”。这
7、样就是一种描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引起员工的争论,由于刘经理客观地描述了小王喝酒上班,并因此给办公场合导致混乱的事实。这样的描述性话语既能让小王接受，也能提示她后来要注意了,上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场合制造混乱，由于办公室不喜欢这样的行为。 、不指责 绩效面谈的目的是协助员工改善绩效，因此,管理者要避免指责员工,指责只能引起员工的对抗,制造矛盾。因此，管理者要客观、精确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观精确地描述了员工的行为所带来的后果,员工自然就会意识到问题的所在。例如:“小王,这个月你所提报的数据,有几处错误,我在办公会上报告的时候，被财务部经理指了
8、出来,这显得我们部门的工作不仔细,给人不好的印象,但愿在下次提报数据的时候，多检查几次，避免浮现类似的错误。” 3、聆听 诸多管理者在面对员工不好的体现的时候喜欢教导,喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是积极而不是演讲，也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法,听员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做,而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有助于管理者从员工那里获得真实具体的信息,从而协助员工分析问题,提出建设性的改善意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制定改善措施 针对员工不好的绩效体现,并不是谈完了就过去了,面谈只是改善的基本,
9、最重要的还是后期的改善筹划,因此管理者要与员工探讨下一步的改善措施，与员工共同商定将来工作中如何加以改善，并形成书面内容,双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好,可以协助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里简介两个技巧供参照。 1、 BST法则 所谓BES反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照如下环节进行: Behavodscripion (描述行为) xprss onsequence(体现后果） Slici nput（征求意见) al abo positive oums(着眼将来) 例如，某公司市场部的小周常常在制作标书时候
10、犯了一种错误,这时候，主管就可以用BEST法则对她的绩效进行反馈： :小周,8月6日，你制作的标书，报价又浮现了错误，单价和总价不相应,这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误,使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这也许会影响到我们的中标及背面的客户关系。 S：小周,你怎么看待这个问题?准备采用什么措施改善？ 小周:我准备 T:较好，我批准你的改善意见,但愿在后来的时间里，你能做到你说的那些措施。 BST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了,适时地“刹车”，然后,以聆听者的姿态，听
11、取员工的想法，让员工充足刊登自己的见解,发挥员工的积极性，鼓励员工自己谋求解决措施。最后，管理者再做点评总结即可。2、汉堡原理(Hamburgerpac) 所谓汉堡原理(Hamburger Appoah），是指在进行绩效面谈的时候按照如下环节进行: 先表扬特定的成就，予以真心的鼓励; 然后提出需要改善的“特定”的行为体现； 最后以肯定和支持结束。如：“小王,上一绩效周期内，你在培训筹划编制、培训工作组织、培训档案管理做得不错，不仅按照考核原则完毕了工作,并且还做了不少创新，例如在XX工作中提出了XX建议,这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的协助作用，值得倡导。前面我们谈的是你工作中体现好的
12、方面，这些成绩要继续发扬，此外，我在你的考核中也发现了某些需要改善的地方,例如培训效果评估，这个工作始终是我们公司的难点,此前做得不好,在你的工作也存在这个问题，例如诸多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提高,我想听听你对这个问题的见解”。“我是这样想的,培训效果评估。”“嗯,不错，我批准你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改善筹划，好吗？” 汉堡原理的作用在于提示管理者，绩效面谈的作用在于协助员工改善绩效,而不是抓住员工的错误和局限性不放,因此,表扬长处,指出局限性,然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，协助员工改善绩效是管理者的职责所在,绩效面谈是达到这一目的的必由之路,因此,管理者应当注重这个工作,由于它是你和员工的共同利益所在！
