组织结构与组织文化

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1、目录一. 画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。1二. 组织结构和组织文化之间的关系式什么？ 3三. 两家企业的绩效目标是什么？ 4四. 在工作中，有哪些因素会影响到个人行为？ 5五. 列举出来两家企业的领导风格，写出相同点和不同点。6六. 什么是组织理论，简单描述都有哪几种类型。 8七请举例说明某一个组织理论对企业的实现起到一个积极的作用。9 八.列举两家企业的管理方法是各什么。列出优缺点。 10参考文献 14.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化华为 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、 胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造

2、出独具华为特色的“狼性” 企业文化。华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自 己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。学习型组织：要求员工必须 具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。华为人认为，不创新是华为最大的风 险。在创新的方式上主团队作战，不赞成个人英雄主义。“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。华为企业文化建立的一个前提， 是要建立一个公平、合 理的价值评价体系与分配体系。企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企 业文化的融合。华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双 重利益驱动原则。华为基本法总结、提升了该公司成功的管理经验；华为公司基本

3、法分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业组织文化 的精髓。图四美的集团组织架构美的美的致力于成为国家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美 的”成为全球知名的品牌，美的精神，开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作 协同、共担责任务实：追效、不事扬创新：发展科技、创新机制，经营准则理 性追求：宁慢两步

4、、不错半步 授权经营：充分授权、业绩导向 协作共享：价值 为尊、利益共享，管控准则，集权有道分权，有序授权,有章用权,有度发展,理念 和谐,发展科学,发展有效,发展协调,发展部层级定位陈婷南，现代企业文化【M】，北京：企业管理出版社 ，2010企业集团：资本经营，股东价值最大化 二级集团：产业经营，成为市场领 先者 经营单位：产品经营，建立产品竞争力。重大关系准则 股东 与 经营层： 契约经营、利益共享 企 业与员 工：互动双赢、共同成长 企业与合作伙伴： 互利互惠、携手前进 企业与社会：恪守商道、承担责任员工能力标准 以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战 压力 有效沟通：换

5、位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追效 创新解难：积极思考、解决问题员工行为准则 敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：刘光明，中外企业文化案例【M ,北京：经济管理出版社，2009永不满足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用。二. 组织结构和组织文化之间的关系式什么？组织结构影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成 崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样 的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面。（一）组织的制度化组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但 也容易造

6、成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要 降低组织的制度化程度。（二）组织的规化组织中高度的规化可以带来行为的可预测性、 次序性和行为的一致性，形成 强劲的组织文化。与制度化相同，高度的规化可能不利于形成鼓励多样化、 革新 的组织文化。（三）组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活， 开放，从而鼓励员工的自主决断。（四）集权程度与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成、参与、开放、自 主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。（五）招

7、聘制度一般来说，员工的多样化程度低、以部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定 和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和 创新的价值。（六）绩效评估体系强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同 作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化， 那么强调个人绩效的评估体系显然 是不合适的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应 该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工 创新的热情（七）薪酬制度不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实

8、行靠奖金和荣誉来激发 员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意 义。三. 两家企业的绩效目标是什么？华为公布了经审计的2013年年报。年报显示，2013财年华为实现销售收入 2,390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币（约 34.7亿美元），同比增长34.4%。，2013年，华为在运营商网络、企业业务和消 费者领域均取得了稳定健康的发展。2013年，华为运营商网络业务实现销售收 入1665亿元人民币，同比增长4%企业业务销售收入达152亿元人民币，同比 增长约32.4%;消费者业务销售收入达570亿元人民币，同比增长约17.8

9、%。华为新的目标透露了华为“居安思危”的一种心态。华为轮值CEO徐直军预 计，得益于三大业务BG的健康发展，未来5年华为销售收入年复合增长率将保 持约10%其中未来四年华为收入有望翻番，到2018年华为将成长为一家700亿美元规模的公司。这一目标相当于在收入上再造一个华为这一新目标也吻合华为CEO任正非经常给员工们灌输的“风险意识”，任正非讲话中如此描述：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？ 3我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾3李柏松，企业文化宣言【Ml ,北京：蓝天出版社， 2010 难。泰坦尼克号也是在一

10、片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。 面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪， 盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听”。美的由于在技术、服务、品质等方面的不断用心投入，美的得到了全国消费 者的高度认可和广泛赞誉。截至 2009年，美的集团销售收入已实现1000亿元。 预计2010年，美的集团全年销售收入将超过1100亿元。对于未来，美的已确立 了一个宏伟的新五年规划：“再造一个美的”，至 2015年实现销售收入2000 亿元，力争进入世界500强。美的有着电器行业的核心科技，为了强化技术创新，以技术领先把握行业制 高点，

11、美的成立了制冷研究院及技术专家委员会，统筹基础性、关键性和前瞻性 的技术研究。2010年上半年，美的在变频空调核心技术、大功率直流电机控制 技术、超节能冰箱、洗衣机变频控制、新型换热器、新冷媒压缩机、环保制冷剂 应用等核心技术、共性技术、基础技术方面取得突破与进展，美的对核心技术的 掌握能力及自主科技创新能力进一步强化。美的拥有中国家电行业最强大的专业 营销团队，近5000名优秀的营销精英，勤奋、敬业，富于挑战精神、积极乐观、 善于协同。分布全国的独立运作产品销售公司， 拥有充分的经营自主权，完善的 职能平台配备，高效为用户提供全方位的专业服务。四. 在工作中，有哪些因素会影响到个人行为？（1

12、）工作环境良好的办公环境对个人行为至关重要，良好的工作环境能让员工具有饱满的 工作热情和持续的工作动力并全身心地投入到工作中去，也比较容易激发出员工 的创新灵感；恶劣的工作环境将会让员工意志消沉， 工作起来心不在焉，甚至严 重影响员工的稳定性。对脑力劳动者群体更是如此。现在我们对改善办公环境的 益处的了解，远远超过人们最初的认识。事实上，在过去十年中，心理学研究已 证明了优美的工作生活环境对员工的身心健康以及提高工作效率有着积极的影 响。方兴东.思科状告的不是华为J.中外管理，2004（2）组织文化一个企业效益可观， 充满活力， 如日中天，企业在社会上的形象就有点光彩 夺目，这个企业的员工走出

13、去就会让人羡慕， 在这种企业环境中工作的员工会因 自己是该企业的一员感到自豪， 对企业形象会有强烈的认同感。 千万别小看这种 对企业形象的认同感， 她会使每一位员工的行为举止会比较自觉的维护好企业形 象，从而促进员工在工作中必须努力为企业创造财富， 使企业不断发展壮大， 企 业形象更完美；在生活中会注意自己的言行，即使在社会交往中也会有所选择， 尽量结交正派的朋友， 参与健康向上的活动。 所以良好的企业环境对员工影响的 结果，必然是企业更兴旺，社会形象更美好，形成良性循环。五 . 列举出来两家企业的领导风格，写出相同点和不同点。正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的

14、 下属也只能成为乌合之众， 不能有所作为， 领导者的领导风格对下属和团队将产 生重要的影响。华为企业领导任正非是个低调的人为人处世一向低调。 他对各种采访、会议、 评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动， 或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世， 他都统统拒绝。 他向华为高层发下死 命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁 的职。”人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相， 也几乎没有听到过他激情 的演讲。任正非一贯的追“做事业，做有高度的事业”。唯有练好功，方可与对 手论高下。“桃不言，下自成蹊” , 就是这样，也许唯有低调的人才会成就

15、大事 业。任正非军人出身，其身上带有的浓厚的军事色彩并且强调斗争性的个人色 彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华 为精神做过经典概括。他说： “发展中的企业犹如一匹狼。狼有三大特性，一是 敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。任正非很喜欢读选集，一有闲工夫，他就琢磨的兵法怎样成为华为的战 略。而此前，任正非在部队期间就是学“毛标兵”。仔细研究华为的发展，不难 发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及部管理与运作，无不深深打上传统权 谋智慧和“毛氏”斗争哲学的烙印。美的企业领导何享健注重人才，为促进员工的合理流动、更新和竞争，保持 员工

16、队伍的活力，对员工实行了淘汰机制。美的一直努力与员工建立一种在契约 制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。 一方面对因知识、年龄等原因不适应企 业发展要求的中高层干部予以一定的补贴。 放宽干部离职补贴要求。另一方面对 一般管理人员制定了裁员规定，规定每年对工作表现最差的5%的员工进裁员。通过裁员，使美的员工的整体素质不断提升，提高了美的整体竞争能力。美的领导者何享健对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要 的。自1994年以来，公司的最何享健一直担任质量管理者代表这一重要职务， 直接领导本组织质量方针、质量目标的制订和实施，制订公司质量发展的策略。 将质量工作纳入企业的重要议事日程并亲自主持召开质量工