绩效管理制度课程设计

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1、寰宇房地产开发有限公司绩效管理制度设计1. 课程设计目的：同学们通过对本次模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计， 熟悉绩效 管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种 技术和方法、以及对 不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个 体绩效管理和组织绩效管理的不 同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案， 为将来从事企事业单位和国家机关的人力资 源管理工作奠定良好的专业基础。2.课程设计题目描述和要求 ：课程设计的主要内容是关于寰宇房地产开发有限 公司绩效 管理制度的设计，设计内容包括： 1）、企业背景情况分析 2）、设计的总 体思路 3）、评 价指标、 评价方法、

2、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明 4）、 各层级（类别） 员 工绩效评价的重点 5）、绩效管理制度 （方案） 最大亮点是什么？ 3.课程设计报告内 容：3.1 企业背景情况分析 目前武汉房地产市场逐渐得到了完善，房改目标越来越明确，按居 民收入水 平不同形成三种不同的供应房，高收入人群按市场价购买商品房，为中低收入人 群 提供房改房或经济适用房，为较少数低收入的人群提供廉价房。武汉市的人口 众多，对房屋 的需求量较大，其次，房地产的利润教高，这吸引了较多投资者的 目光，目前，武汉共有 1000 多家各类房地产开发商，还有很多外地有实力的房地 产开发商会进汉淘金。所以，企业 面临的环境总体

3、上来说这样的：房地产业发展 迅猛，但是竞争者相对较多。为了使企业在激烈的市场竞争中占得先机、在房地产市场上有更大的发展， 寰宇地产就 必须对企业的未来作打算，我们就必须对企业的战略作一些调整与规 划。今后三年内公司将 实现以下几个目标， 一是增加 500万 600 万平方米土地储 备；二是实现销售目标 150 亿元人民币；三是项目开发周期缩短 20%；四是项目成 本下降 15%；五是创建自己的特色 品牌， 把公司打造成专业、 规范的地产业内龙头。 3.2 设计的主要思路首先对企业的背景材料进行分析已制定确实可行的方案。其次是结合所学的绩效管理的知识以及企业的实际的情况制定绩效管理制 度（方 案

4、），其中包括绩效管理的目的、原则、范围和相关名词的定义等；绩效管 理的实施包括主 要工作流程、绩效标准和目标的制定的方式、绩效评价指标、绩 效信息收集和记录、在绩效 管理各环节主要工作、沟通和反馈方式的规定、评价 内容、评价方法、评价周期、评价标 准、评价主体、评价权重和评价程序的规定 和评价指标的规定等；绩效评价结果的管理包括 评价结果的申述流程、绩效改进 计划的制定和实施，评价结果分布、评价资料的保管、评价 结果的运用等规定； 绩效管理的责权划分：它包括总经理的责权、人力资源部的责权、各部 门的责权、 评价者和被评价者的责权等。最终形成绩效管理制度。最后，对于该制度的修改以及测评其可实施性

5、33对于基层和中高层员工主要采用KPI确定考核指标，利用量表法进行评价，高层考评人 有自己、董事会和人力资源部，半年考核一次，中层考评人有自己， 总经理和人力资源部一 个季度考核一次，基层考评人包括直接上司和人力资源部， 一个月考核一次。3.4 亮点一：抽象目标具体化在评价对象上主要分为三部分：1）高层管理人员，2）中层管理人员；3）基层人员。把抽象的评价标准具体化，在评价等级上做了详细的解释说明，使被考核人员一 目了然，可 以清楚准确的了解自己的定位。亮点二：人人实现 “照镜子 ”工作 整个评价主体分为又分为部门、员工、客户等全方位考 核，确保考核制度的公平、 严谨、公开的一系列的原则。亮点

6、三：形式多样化 针对不同的评价主体采用不同的评价方法，评价周期、权重等。4. 总结 经过为期一周的绩效管理课程设计，我们在这次的课程设计中不仅检验了我 所学习 的知识，同时也教会了我们如何通过团队的力量而高效，有组织，有计划 地区完成任务。在 此次绩效管理课程设计过程中，我们组成员秉着团队的高效快 乐地完成任务的宗旨，分工合 作，相互学习，在友善、进取、积极、团结的氛围 中出色地完成了此次课程设计的任务。绩效管理课程设计是人力资源管理专业的学生是学生在学完绩效管理等相关 专业之后结 合现实企业人力资源管理中的绩效管理的实际情况而进行的绩效管理 制度的课程设计，是专 业课程知识综合应用的实践训练

7、，是我们迈向社会，从事 企事业单位的职业工作前一个必不 少的过程 ”实践出真知 ”，通过这次课程设计， 我们才真正体会到此次课程设计使我们 受益匪浅也是我们今后走上工作岗位的 一个良好的铺垫以至于我们能更快的胜任自己的工 作以为企业带来更大的效益。通过这次绩效管理课程设计，十步芳草小组成员在以下三方面都有所提高以 及有所收 获。首先，通过这次绩效管理课程设计，综合运用本专业所学课程的理论和现实 中企业的基 本情况进行了关于房地产公司的绩效管理制度的设计工作的实际训练 从而培养和提高小组各 成员对于所学的只是的运用能力，进一步了解了绩效管理 制度的具体的实施的流程。其次，小组各成员分工完成任务，

8、在提高了各成员独立工作能力的同时，使 小组各成员 对于所学的绩效管理的知识有更加系统全面的了解，主要包括绩效管 理系统的模型，绩效管 理流程设计，绩效标准设计，绩效指标体系设计，绩效评 价方法、评价主体、评价结果运用 等设计，独立思考的能力也有了提高。最后，此次的课程设计是小组成员共同完成的，在完成课程设计的过程中， 难免会产生 分歧，但是在大家的相互讨论，相互理解中我们最终达成一致，共同 出色地完成了任务，使 我们感受到团结的力量，感受到团队合作的重要精神，这 为我们今后走上工作岗位上了很好 的一课。在这次设计过程中，虽然收获颇丰，但是仍然存在着从中发现自己平时学习 的不足和薄 弱环节，从而

9、加以弥补。还有在工作任务的安排中稍有脱节，没能更 有效地利用时间，虽然 已及时补救，使最终能顺利完成任务，但今后仍需对此方 面进行改正，制定更详细周密的计 划，使任务完成的更好。在此感谢我们的刘明进老师 .，老师有效地灵活地运用绩效管理的方法对我们 此次的课 程设计安排进行管理，使我们积极努力有效地完成任务；对于在课程设 计中遇到的困难，老 师能循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我们无尽的启迪； 还有老师的鼓励是对于我们莫 大的支持，使我们从始至终保持高度的热情，信心 饱满地完成任务。同时感谢我们组的每一位成员，是大家的共同努力，不怕困难才使任务出色 地完成，让 大家体会到同学间的友谊以及团结

10、的力量。由于本小组人员的设计能力有限，在设计过程中难免出现错误，恳请老师们 以及其他小 组成员多多指教 ,我们十步芳草成员十分乐意接受你们的批评与指正， 我们将万分感谢。参考书目：1方振邦 罗海元编著， 战略性绩效管理第三版 ，中国人民大学出版社 2万科绩效管理制度3华为绩效管理制度第一章总则第二章 绩效评估的实施 第三章绩效沟通第四章绩效评估结果管理 第五章 绩效管理责权分工 第六章解释与生效 各章节的附表总经理绩效考核表行政副总经理绩效考核表 销售副总经理绩效考核表 总工程师绩效考核表 总会计师绩效考 核表 总经济师绩效考核表 行政人员绩效考核表 销售人员绩效考核表 财务人员绩效考核表 工

11、程人员绩效考核表寰宇房地产开发有限公司绩效管理制度第一章 总则第一条 适用范围 本方案适用于寰宇房地产开发有限公司所有在职员工 ，所有部门。 第二条 概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手 段对员工的工作态 度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职 务上的工作行为和工作效果与岗位责任 及绩效标准的差距， 以达成持续改进的 工作过程；第三条 考核的目的一、使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；二、建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；三、促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人 发展目标的高度结

12、合。四、要真正把绩效考核落到实处，敢于迈开步伐，在绩效考核的过程中适时推动 组织的变革，把公 司打造成专业、规范的地产业内龙头第四条 关键词定义一、被考核者：属于考核适用范围的人员二、考评者：绩效考评工作的执行者，即执行考评被考核者工作表现的担当者三、考评：在考核过程中由考核者进行的，负责考核与评价被考核者的工作表现四、绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作 目标 /工作内容形成一致意见和看法的书面协议； 如有调整，双方需进行沟通、 确认。五、评估标准：是衡量工作目标 /工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性）、数量、时间、成本等指标

13、来体现。如：本月底上报的 QA 测试差错减少 5%。第五条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人 事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据第二章 绩效评估的实施第一条公司目标分解说1公司长期目标：专业、规范的地产业内龙头明：2公司短期目标：一是增加500万600万平方米土地储备；二是实现销售目标150亿兀人民币；三是项目开发周期缩短20%四是项目成本下降15%3.个人目标：按时按质完成每天需完成的工作任务第二条设定考核指标考评分类根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别

14、采取不同的考核方式，如F 表所示。类型适用范围考核特征考核力式考核周期及考核 人高级管理人员总经理副总经理以岗位特征为基 础，基于公司战 略目标实现的考 核KPI考核半年；自评， 董事会，人力 资源部中层管理人员各部门经理总会计 师总经济师以岗位职责履行 的KPI指标考核KPI考核季度；自评， 总经理，人力 资源部基层工作人员管理服务人员专业 技术人员销售业务 人员等基于工作职责、 工作行为的考核KPI考核月度；直接上 级，人力资源部对于一般员工，由其部门组长根据其关键职责，结合本部门的关键绩效指标，为其设定具体工作任务。如下:智力结构专业知识BDE拥有所在工 作的全面知 识，能够很 好解决工

15、作 中出现的各 种问题。知识面较全 面，在工作中 继续积极学习 来不断完善。知识面一 般，在工作 中学习。知识面较狭 窄，在工作 中不会主动 学习。知识面狭 窄，在工作 中不学习， 需要上级的 监督。ABCDE有着丰富的 工作经验， 可以解决工 作中出现的 疑难问题， 同时可以帮 助其他的同 事。有工作经 验，可以解决 工作中出现的 问题。有一定的工 作经验，只 能解决一般 工作中的问 题。工作般， 不能很好的 解决问题。工作不好， 解决不了工 作中出现的 问题。素质结构责任感BCDE责任心强， 能彻底完成 任务，可以 放心交互工 作，勇于承 担自己的工 作失误责 任，维护团 队利益。具责任心， 能顺利完成任 务，可以交互 工作，乐意承 担工作失误责 任，不损害团 队利益。责任心尚 可，能如期 完成任务， 交互工作时 偶尔需要一 点提醒，不 推诿责任和 损害团队利、人益。责任心不 强，对自己 的工作责任 有推诿的现 象，偶尔因 自己的工作 给团队的利 益造成损 失。责任心欠缺，交互 工作时让人不大 放心，不愿意承担 责任，为完成自己 的工作不顾团队 的整体利益。纪律性ABCD