房地产地产项目成本管理

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1、项目管理师PMS系统目 录一、 总 则 二、房地产成本管理职责 （一） 集团总部的成本管理职责 （二） 开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本限制 （一）立项环节的成本限制 （二）规划设计环节的成本限制（三）施工招标环节的成本限制（四）施工过程的成本限制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本限制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本限制 五、 附 则 万科企业股份有限公司房地产成本管理制度一、 总 则1、 为了增加成本限制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，依据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和阅历

2、、教训，制定本制度。2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程限制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责（一） 集团总部的成本管理职责1、 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行状况，对成本实行制度监控。2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、推断，刚好供应、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了

3、解，帮助房地产公司争取实惠政策、处理有关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本限制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效限制。4、 跟踪、落实各项目成本支配及其执行状况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本限制状况，帮助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本限制工作。5、 建立成本信息监控中心，刚好收集各项目成本动态资料

4、，为集团管理层供应充分、有效的决策依据，并按要求将有关看法反馈给各开发企业。6、 组织集团成本管理的信息沟通，通过培训、双向沟通、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理阅历，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。7、 依据管理的须要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计看法。并结合项目收益状况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。8、 逐步推行成本管理及其信息沟通电脑化，搞好成本管理的综合服务。（二） 开发企业的成本管理职责1、 仔细执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，

5、并自觉接受总部监督。 2、 依据本单位业务发展规划、开发实力和市场状况，确定项目开发支配，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算精确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本限制的意识和要求。4、 客观、仔细地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用支配，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用限制指标，落实降低成本技术组织措施。5、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程限制，对可控成本、变动成本和成本

6、异样偏差实行有效监控。保证将成本限制在目标成本范围内。6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格限制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、 组织项目开发成本费用核算，刚好、全面、精确、动态地反映项目成本、费用状况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息沟通的刚好、有效。 8、 熟识、驾驭国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水同等成本限制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本限制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其缘由、监控

7、措施及其效果、阅历教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、 依据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。3、 各开发企业应依据管理须要和项目实际状况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本限制工作的顺当进行（二）成本监控的要求制度建设1、 依据管理的须要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案： 成本管理责任制

8、及监控程序； 支配管理制度(包括指标、定额、考核管理方法)； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用限制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、 集团总部应不断总结各开发企业成本限制阅历，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。支配管理1、 各开发企业应按依据项目开发的节奏，刚好编制成本支配，并跟踪、检查、考核支配的执行状况： 开发产品成本支配(按完全成本口径)； 期间费用支配； 降低成本技术组织措施支配。 2、 成本支

9、配以设计概算、施工图预算、成本预料和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、 各开发企业应完善成本考核方法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、 各开发企业在成本限制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其缘由、限制措施及其效果进行分析， 以刚好总结阅历教训，做好下一步成本限制工作。分析的重点是： 支配及其执行状况； 实际成本与预算成本、支配成本对比差异及其缘由； 分析期内限制措施、效果、存在问题及改进看法、对策； 评价、结论与提示。 2、 集团总部依据管理须要，应按项目就成本限制状况进行分析检查。

10、信息沟通1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本状况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态状况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、 按例外管理原则，对下列成本异样偏差及其处置方法，应随时报集团总部： 当地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或支配成本30%以上的的项目、事务(包括停工、严峻窝工、重大设计变更、支配外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事务)； 合作条件更改； 补交地价。3、 各开发企业应建立成本信息库，相互沟通成本限制的阅历教训。四、

11、房地产开发环节的成本限制（一）立项环节的成本限制1、 各单位新项目立项时必需向集团总部提交立项请示和具体的可行性探讨报告，并经集团立项听证会探讨通过。可行性探讨报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 成本费用估算和限制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现支配； 税务环境及其影响； 资金支配； 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价看法。2、 可行性探讨报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。3、 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发

12、生改变，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请。4、 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。5、 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。（二）规划设计环节的成本限制1、 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； 需托付设计院进行的规划设计工作，应实行招标方式，择优确定。2、 总体规划设计方案（必需包括建立成本限制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体

13、设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行仔细分析、比较的基础上，编制我方的建立成本概（预）算，确定各成本单项的限制目标，并以此限制下一阶段的设计。3、 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建立成本预算。4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、平安性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查看法，并督促设计单位进行修正，避开或削减设计不合理甚至失误所造成的投资损失奢侈。（三）施工招标环节的成本限

14、制1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、 主体施工单位的选择，必需实行公开或邀请招标方式进行。3、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力气、以往施工项目和施工管理水同等进行现场考察，提出书面考察看法；对投标状况进行评估，提出书面评估看法。4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、 凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若实行邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力气、报价等进行选择。7、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必需符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力气等。10、 出包工程应严禁擅自转包。（四）施工过程的成本限制现场签证1、 现场签证要反复比照合同及有关文