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1、优秀的销售代表之所以优秀，不仅是因为他们有优秀的业绩，更根本的是他们有优秀的销售思维和行为方式。这种销售思维和行为方式没有行业的界限。 打破现状 代表：“目标科室竞争产品已特别成熟，该如何开发？” 教练：“这是一个打破现状的问题了。” 代表：“是的。” 教练：“用放大镜来看，现状中有许多利益关系：有既得利益者，他们反对变更；有心有不甘，却胆小怕事者；有暗自愤怒，随时打算发起挑战，却苦于找不到机会的潜在造反者。从日常堂而皇之的对话中，看清并抓住那些可能变更现状的隐藏的力气。找到“合理”的借口，比如更多选择、更好质量、合理价格、更多支持等，推动事情朝着你希望的方向发展。” 代表：“有点玩阴谋的味道
2、。” 教练：“看看世界是怎么变成今日这个样子的，看看你描述的所谓“成熟”的竞争产品地位是如何形成的，从中你能看到阴谋吗？” 新科室开发 代表：“须要开发新科室，科室里人许多，先和谁打招呼呢？” 教练：“你一头扎进一个生疏的科室，好几个人抬头看你，你不知道和谁打招呼才得体，是这样吗？” 代表：“是的。因为你一不留神招呼错了人，就可能得罪人。” 教练：“你走进这个科室之前不知道他们会有好几个人吗？你原来预期是什么？只有一个人等着你？” 代表：“这个没有想，不去看怎么知道？” 教练：“科室的状况只有亲自去了才能知道吗？去看了才知道有好几个人在，这种场景让你不知所措？不在你的预料之中？” 代表：“做销
3、售的人就要勤奋，要多跑才能知道不是吗？再说，我阅历不足，哪里知道会发生什么事？” 教练：“是没有阅历，还是没有思索？是不会思索，还是不想思索？没有亲自到场就有理由不知道科室的状况？” 代表：“那我该怎么做呢？” 教练：“你希望怎么样？只是想知道先和谁打招呼？” 代表：“当然不是，我希望找到合适的客户。” 教练：“你所说的合适的客户长得什么样子？” 代表：“什么样子？” 教练：“有什么特征？比如他的年资、专长、职位、病人数量、影响力、学术地位等。就像你到大街上找人，假如你不事先知道他的特征，怎么找到你要找的人？” 代表：“那谁能告知我这些？” 教练：“你所在的团队、市场部相关的产品经理都能告知你
4、这些。假如你询问了之后还是不清晰，就去请教客户，他们也会告知你。” 科内会 代表：“如何组织科内会更有效？” 教练：“什么是更有效？” 代表：“就是销售更多。” 教练：“为什么科内会能销售更多？” 代表：“因为有更多人了解我们的产品。” 教练：“你安排通过这次会议增加多少人了解你的产品？” 代表：“应当有六七人吧。” 教练：“其余了解的人也参与吗？” 代表：“参与的。其实科内会就是一个形式而已，只是借此机会联络一下感情。” 教练：“谁召集会议？以什么题目来召集呢？谁来主讲？讲题是什么？用什么来联络感情呢？” 代表：“这么多问题！” 教练：“上面这五个问题都是有选择余地的，每个选择都关乎这次会议
5、的效果。” 代表：“通常科主任召集是最有效的，最好也是主任介绍我们的产品，再找一两个有用药阅历的人帮帮腔，会后再发点什么好处，效果就会不一样。” 教练：“那么你的问题是什么？” 代表：“主任一般不愿帮我们召集这类会议，商业气息太明显。” 教练：“那他们也不帮你的竞争对手了？” 代表：“不是谁都帮的，但是一些大的公司，他们还是会组织，可是我们又没有那么大的投入。” 教练：“所以你的问题不是如何组织好更有效，而是如何劝服主任帮你召集的问题。” 代表：“是啊，这可是科内会胜利的关键。” 教练：“主任不帮你有什么损失呢？” 代表：“没有什么损失，都是我们求他们。” 教练：“实在要找出他们的损失，那会是
6、什么？” 代表：“那就可能是他们科室的同事失去一次学习的机会？或者，和我们公司长期合作的机会？或者是我对他的好感，从而供应帮助和利益的机会？不知道，反正找总能找到一些，不过这些对他也不算损失。” 教练：“始终要找到他在乎的损失为止，不管是虚的还是实的，是短期的还是长期的。” 代表：“好，这个我再想想，还有什么吗？” 教练：“其次个问题就是主任假如帮你组织，他会有什么损失吗？比如其他公司的不兴奋？潜在的利益？名誉？” 代表：“应当不会。” 教练：“是你认为不会，主任也这么想吗？” 代表：“主任怎么想我不知道。但是，应当不会。” 教练：“找出他可能的顾虑，假如这些顾虑没有必要，就要设法让主任也这么
7、想。” 代表：“看来这么简洁的事到你这里都变得很困难。” 教练：“这恰恰是避开困难的销售方法。简洁是从困难来的。” 客户内部冲突 代表：“面对困难科室内部冲突较大，如何顺当开展工作？” 教练：“客户内部人际关系困难和顺当开展工作是什么关系？” 代表：“当然是越困难就越难了，不是吗？” 教练：“许多人觉得客户内部人事困难不利于开展工作，有确定道理，尤其是你自己也觉得困难是一个障碍的时候。可是，困难的无非是各种各样的利益关系，假如这些利害关系再与每个人的短期和长期利益纠缠在一起的时候就尤其困难。对于这种状况，知道内情的人反而是优势。看过金庸的鹿鼎记吗？看看韦小宝是怎么在天地会、神龙教、朝廷、吴三桂
8、和罗刹国之间周旋的，就知道所谓困难是多么难得的机会。” 代表：“嗯，顺便参考你的点灯理论。” 教练：“孺子可教。” 客户关系 代表：“和重要科室的主任闹僵了怎么办？” 教练：“闹僵了会怎么样呢？影响销售业绩吗？” 代表：“当然。主任不兴奋，科室里谁敢用你的产品？” 教练：“那闹僵的关系究竟是什么样的呢？是误会吗？” 代表：“误会总有弄清真相的时候，我并不担忧。假如不是误会呢？” 教练：“这通常是灾难性的。不过，进一步还要看，是因为个人缘由还是学术之争，是明的还是暗的。思索方向是从中究竟能抓住什么机会，比如得罪一个笼络两个。再说了，没有恒久的关系却有恒久的利益。市场很大，你也可以选择放弃，集中精
9、力打开另一扇窗。实在不能放弃，也可以和你的主管商议，另派一个人接手这个市场，等等。总之，这不是世界末日。” 代表：“知道了。” 专家（KOL） 代表：“KOL该如何维护？” 教练：“为什么要维护？维护的意思是希望他们的想法和行为变更还是不变？” 代表：“对那些已经支持我们的专家产然是不变，这叫维持忠诚度；对那些目前还不支持我们的专家，当然就是变更他们从而支持我们了。” 教练：“所以这是两个问题。传统意义上，维护是防止他们转而支持竞争对手的意思，不过既然是专家，至少在表面上，他们通常不会有所偏向，否则会损害他们的影响力。” 代表：“可是，这不是问题的重点。重点是我和他们没有话讲，因为我们的地位太
10、低。” 教练：“地位太低就等于没有话讲？你和谁有话讲？确定是和你相像的人或者你能搞得定的人，对吗？” 代表：“我们公司通常就是老板或市场部的人，才有机会和他们沟通，因为他们手上有资源啊。” 教练：“这不存在因果关系。在生活中这样的例子比比皆是，我们不看为人，只看看你自己平常怎么对待那些你认为地位和资源都不如你的人，你希望他们都离你远远的吗？再说，胜利的人有几个不是以能够和比他们地位低得多的人沟通而著称的？” 代表：“知道了，还是因为对他们不了解！” 突发事务处理 代表：“突发临床事故比如药物过敏、用于医保外适应症等，如何快速处理使损失降到最低？” 教练：“为什么是损失降到最低？为什么不是利用这
11、个机会大大提高你的销量？” 代表：“我从未想过这个问题，我们都出事了，你还希望销售提高？” 教练：首先，所谓出事有三种情形：（1）质量问题；（2）运用问题；（3）偶发。假如产品真的有问题，这可是重要的发觉，通常人都没有这么幸运的。对这类事务，行业里有处理得极好的公司，最终给他们带来了很好的声誉和滚滚的财源；假如是运用问题，正好可以借此机会订正一下他们的运用方法，不但不会损失，还会让更多的人知道运用的方法，这不会增加销售吗？假如是偶发觉象，首先要有正确的报告和处理程序，同时快速拿出让当事人满足的合情合理的解决方案，既能显示你坚决的处事实力，又为公司树立了标竿，岂非名利双收？” 代表：“还真是的。
12、” 大客户 代表：“为什么原先处方量大的医生销售突然萎缩？” 教练：“这是大客户的维护问题。既然是大客户，你当然知道他发生了什么，不是吗？” 代表：“始终好好的，可是最近突然发觉他处方量削减，有点稀里糊涂。” 教练：“你这样描述的时候，心里没一点想法？” 代表：“我觉得自己似乎对他的四周竞争环境警惕性不够，有点想当然。” 教练：“你希望怎么样？拉回来，还是另辟蹊径，还是双管齐下？” 代表：“但是一切都要从弄清现状起先。” 教练：“完全正确。客户的行为变更，有客观变更和主观想法两个方面。假如是客观的，比如职位轮换、出差或新课题等打破了日常的工作秩序，导致接待的相关病人削减，这是一种状况；假如是想
13、法变更，比如原来认为你的产品在某个重要方面优于其他同类产品，现在有了更多新的选择，或应邀参与其他公司的什么项目，尽管对你的产品没有相识上的变更，可是你产品的相对地位发生了变更，这才是你须要担忧的。你打算如何弄清状况呢？” 代表：“干脆问他。” 教练：“怎么问呢？问他的处方量为什么下降？” 代表：“不能这么干脆吧？或者问问其他人？” 教练：“方法有许多，不管是干脆问他还是问别人，或是让其他人如你的经理介入等。关键是打算好自己对这件事的立场。” 代表：“我应当有什么立场？” 教练：“第一是懂得感恩，不管这个客户最终做出了什么样的选择，都不能反目成仇；其次，自己的产品不会在什么状况下都适用，假如客户
14、真的有更好的选择，敬重这一点；第三，假如发觉客户的选择有误，也不必焦急，利用你所知道的重新起先销售过程想想当时你是如何让他成为你的大客户的？” 代表：“这样实在是算无遗策了。” 教练：“从这个案例中你学到什么？如何才能不用这么费劲，也能保持老客户的忠诚度？想想看吧。” 回报 代表：“投入大量时间、精力后，销量仍无起色，该怎么办？” 教练：“不知道你说的大量是多大，时间有多长，不过明显是没有达到当时的预想。 代表：“我的主管没有耐性了，不断催我销量。” 教练：“这里可能有三个问题：（1）你过分承诺；（2）执行不力；（3）假设有误。哪个更接近？” 代表：“不存在过分承诺的问题，因为其他代表都在相像的时间里取得了业绩；执行不力似乎也不对，我觉得已经尽力而为了；假设有误不懂，什么是假设？” 教练：“假设就是你当时安排时所用的逻辑，比如：做了什么活动就有销售；做了什么样的投资医生就会调整处方；主任点头了销售就会增长；不停探望销售就会来；证明比竞争品种疗效更好、副作用更低就会有更多销售，等等。另外，尽力而为也不是执行好的注解。 代表：“假如这些都没有问题呢？” 教练：“假如你和你的主管都认为这三点没有问题，那你须要的就是坚持。一个策略是须要确定时间来证明的。” 业绩提升 代表：“我负责的是成熟市场，可是指标要求增
