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1、 头痛医脚培训需求的确定 “医疗”是两个词，望闻问切找到病理是“医”，针灸汤药消除症状是“疗”。培训如果没有前期的培训需求分析，就成了无医之疗，不穷其源，而攻其流，欲求疾愈，是犹舍本逐末，不亦愚乎？ F商业咨询公司决定开拓外部市场，指派晁盖负责。由于公司在行业内的声誉，收到的意向非常多，晁盖很高兴，但做起来麻烦得很，整个流程和思路都跟内部咨询不一样，前期沟通非常费时。外面的世界很精彩看着刚收到的培训投标要约，晁盖一头雾水。招标来自同城的一家时尚百货企业，XY集团，要求提供两个培训方案：针对中层管理人员的执行力培训和针对一线人员的综合素质培训。晁盖心想，这都是哪跟哪啊？什么是执行力？什么是综合素
2、质？为什么是这两个主题的培训？要解决什么问题？要约上没有任何有意义的信息，方案该怎么写？外面的世界很精彩，面对精彩的外部市场，晁盖只有无奈，连外面的词汇都看不懂，这个市场怎么开拓？想到辞职开咨询公司的宋江，晁盖决定向他请教。到底是好哥们，宋江接到电话就过来了，而且把自己的方案也带过来了。宋江说他的公司也收到了要约，方案已经报过去了，这一阵子流行执行力培训，方案都是现成的，只要把客户名称改一改就好了。晁盖接过宋江的方案一看，觉得有点眼熟，有点象CF公司的自我认知培训、情绪智力训练、管理技能培训、领导技能训练、人际沟通训练、组织沟通训练、思维能力训练的综合版，只是在词汇和概念上用了一些“流行元素”
3、。晁盖问：“这就是执行力和综合素质？”宋江哈哈一乐说：“培训行业有个顺口溜，执行力是个筐，什么都往里面装；综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。培训就是这个样子，那么认真干什么。”宋江接着说：“XY集团是我的老客户，要是在原来，我肯定不会让你看方案。现在我公司的赢利模式改了，不做咨询培训，改做文化传播。”晁盖还是一头雾水，宋江说：“文化传播就是倒腾书，什么流行倒腾什么。执行力流行，就找人写执行力，蓝海战略流行，就把蓝海战略也变成筐，什么都往里面装。我刚刚策划完一本书，名字是执行力是平的，接下来再策划细节是平的、蓝海是平的、管理是平的、市场是平的，完了再策划管理不是平的、蓝海不是平的，哈哈，流行什么概
4、念，就把那个概念变成筐。”“你不做咨询了？”晁盖问。“我讨那个累干什么，文化传播真的好，就那点老酒，流行什么瓶子就换什么瓶子，市场又好，又不费脑细胞，还可以拉动地方经济，这才是真正的创意产业。”晁盖笑了：“难怪你小子把方案都拿来了，找到了更好的活法。”宋江说：“是啊，最好是你中标，如果我中了标，要耽误3天的工夫。3天啊，我又一本平的出来，时间是金钱，效率是生命，哥哥我不陪他们玩了。方案放你这儿，我有事先走，回头送你几本平的。”晁盖哈哈大乐：“那就先谢谢了，你留点神，别把自己也整成平的了”。外面的世界很无奈晁盖想了想，决定第二天召集会议，把老大也请来，一是说明外部市场的真实情况，二是让老大明白，
5、外部不好做，别到了交报表的时候，又跟自己过不去。会议上，大家看完宋江的方案，听了晁盖的情况说明，形成两种意见，一是按宋江的套路，二是按内部的流程。等大家充分讨论完了之后，晁盖说：“两种意见都对，具体怎么做不由我们决定，如果公司要求我们短时期内完成预算任务，就只能顺市场潮流；如果我们坚持正确的方法，改变客户的习惯要一段时间，年度预算完成就不太容易，Wilson，你看呢？”球踢给了老大吴用，大家都在等他的意见。吴用说：“预算不是不能改，但不能拿个方案就说改预算吧？大家先做，对市场有了解之后再说。季度预算可以后延，但是年度预算不能改。”晁盖的如意算盘没有完全打响，为外部业务团队争取到了几个月的时间，
6、也是胜利。晁盖决定马上拜访XY集团，争取把CF的流程向客户解释清楚。见到XY集团的培训专员燕青，晁盖先问这个培训需求是怎么确定的。燕青说是发了一张培训需求调查表，上面列出了一系列的培训课程，大家自己选，选得多的就安排培训。晁盖说，如果病人跑到医院去，告诉医生自己得了什么病，应该吃什么药，医生只是开处方，这样治病会不会有危险？管理也一样，先看症状，再找根源，最后是解决方案。培训可能是解决问题的办法，也不一定是。燕青觉得很有道理，马上把HR总监卢俊义找来了。卢俊义说道理是这样的，但是老板决定了，不做不行啊。晁盖说培训是不是我们来做都不要紧，您这边的计划不用改，我们先做现象分析。卢俊义说那怎么行，我
7、们没有这方面的预算。晁盖咬咬牙说，钱的事以后再说，我们大概做一个分析，明确问题在哪里，再看怎么解决。虽然第一单生意不知道有没有钱给，外部业务团队还是马上进入了状态。问题分析也不难，几天就出了一份报告：1.陈列风格：时尚百货的商品价格相对要高，陈列应该具有价格暗示的功能，目前的陈列风格更象是超市，在价格暗示上让顾客觉得商品应该是超市价格，顾客的心理价位低于商品价格，整体感觉是商品太贵。2.商品结构：店面主要是二线和三线的奢侈品牌，虽然这些商品对利润的贡献最大，但是对人流量没有号召力，应该增加一线品牌来拉动二线和三线品牌的销量。3.薪酬结构：XY的商场是时尚偏奢侈品的商场，一线导购的薪酬提成比例太
8、高，推销倾向明显，没有给顾客一个不被打扰的购物环境，对高端顾客没有吸引力。4.责任分担：从工作说明书来看，一线导购、主管和经理的职责相同，在这种情况下，管理上的问题会向下移，因为上级可以把责任推给下级，没地方推责任的一线要承担所有的问题，员工综合素质的培训需求可能是从这种现象中产生的。5.任务边界：管理人员的任务边界不明确，例如品牌经理、促销经理、楼层经理和运营经理的考核指标都是销量，没有描述各个职位的任务，任务不清晰，大家不清楚自己应该做什么，也不清楚应该怎么做，工作只能凭过去的经验来完成。中层管理人员的执行力培训需求可能是从这里产生的。同时报告指出，以上分析只是一个整体印象，由于没有详细数
9、据，没有办法给出具体的执行方案。卢俊义看到这个报告如获至宝，他和其他几个总监都是董事会指派过来的，原来都是做投资的，董事会只要求他们起到监督作用。看着一个好好的商场天天亏钱，他们又不得不去做管理。天天调整结构、加强培训，效果总是不明显，所有人都只有苦劳和疲苦。他们也在感叹，外部的世界很无奈，不如炒股赚钱快。引导营销外部团队第一次出手就签了个大单。XY集团董事会看了初期的报告，决定不做培训了，请晁盖团队来做全面的诊断和咨询，还有想法把一个商场的管理委托给CF咨询公司。希望在委托管理的过程中，学会精细化的零售管理，再对集团所有的商场进行改造。晁盖第一个季度的预算轻松完成，并且把这套模式固定下来形成
10、流程，顾客提出培训需求，不给培训方案，而是了解顾客的真实问题，然后根据问题给一个初步的诊断。晁盖把这一套流程称为“引导营销”，具体的流程为：1.向所有的潜在客户推广培训2.客户有培训需求反馈，询问客户想解决的问题3.针对客户的问题进行初步诊断4.免费提供初步的诊断报告5.把客户的培训需求引导成咨询有了流程，团队成员本来就是专业级的，一下就进入了角色，业绩自然不俗。宋江听说晁盖做了一系列咨询大单，搞不懂是怎么做到的，约晁盖出来聊天。听完介绍，宋江一拍大腿说：“哥们，你太牛了，我马上就去策划一本新书，咨询也是平的，稿费归你。”本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创
11、作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。背景资料：在虚构的案例中，CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊往期案例栏目文章中，也涉及到了CF公司的内容。管理专家各抒己见任咏，组织行为学硕士，怡杰管理咨询（上海）有限公司总经理。在市场上有不少公司采用燕青的做法，往往是头痛医头或者市场上流行什么就做什么，企业培训经理成
12、了“消防员”。培训公司也成了知识快速消费品供应商。公司对于培训的热情和价值的认可则是日渐低落。反之也有许多企业能够结合公司的战略目标，有的放矢地为员工提供培训。在实际操作过程中有许多培训公司也从被动的产品供应商向主动的解决方案提供伙伴角色转变。笔者认为，培训的需求分析应该因地制宜，因人（公司）而异。在培训体系建立时间不长、公司资源有限的企业，很难做到聘请外部公司，采取顾问式的方法来发掘培训需求，设计课程。比较切合实际的做法就是为员工提供一些普及型的管理课程或参加公开课，以次为先导，在培训文化和机制不断健全的基础上发展定制化的培训项目。然而在一些培训体系相对完善的企业中，特别是一些跨国公司。比较
13、有趣的是培训需求的分析也不是一刀切。许多公司针对新人及基层员工的基本管理技能培训，大多采取固定的课程（必修课）。花在这类培训需求分析上的时间相对而言会少一些。然而在针对中高级人员时则多会采用顾问式的方法进行设计，开发。任何一个成功的培训都离不开3个要素：意愿（will），知识（know how），企业环境（opportunity） ，其中相对容易的是知识的传输。而意愿的产生和环境的形成都离不开公司对与培训价值的认可。所以在资源允许的条件下，有效地开展以解决问题为导向（短期）配合企业战略（长期）的需求分析，则是提高培训价值的关键。刘向明，著名人力资源管理专家，本刊专栏作家，案例栏目特约撰稿人，智
14、联招聘成都分公司签约咨询、培训顾问。培训到底有没有用？很多企业都会有这样的疑问。看完这个案例，希望企业在怀疑培训的价值之前，先问四个问题：1.我们希望改变的现象是什么？2.这些现象会带来哪些损失或风险？3.各种现象背后的原因是什么？4.如何从源头来防止损失和风险？企业越来越重视培训了，但培训既不是万能药，也不是补药，而是问题的解决方案。如果把培训理解成“药”，事先的诊断比培训本身更重要。企业诊断有3个原则：1.先效果后效率：企业存在的理由是满足顾客需求，顾客对产品的依赖程度决定了管理的效果，达到这种效果所花的代价决定了管理的效率。如果对效率的追求偏离了顾客价值，效果就不存在了，效率无法衡量，追
15、求这样的效率没有意义。2.先高层后基层：执行力是竞争力的重要因素，如果决策不对，执行力越强，错误结果来得越快。但是决策问题和战略缺陷不容易发现，还往往被理解为在执行上有问题。3.先组织后个人：如果组织本身有缺陷，加强对人的培训意义不大。例如产品定位不准导致销售难度加大，销售难度加大导致员工动机下降，也可以理解为员工的工作态度不端正，如果通过培训来调整员工的心态，并不能解决产品的定位问题。吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。于1999年5月加入中国网络通信有限公司，历任人力资源总监、网通学院执行院长和总裁助理等职；此前，她还服务于惠普中国有限公司和微软（中国）有限公司人力资源部。上个月，偶然看到一则新闻，国足与国奥两队的50多号人正在北京参加为期5天的军训，每天忙于叠被子和练习正步走。国足惨败于亚洲杯后，足协认定是国脚们的精神斗志太差，因此世界杯资格赛迫在眉睫之际以军训来“提升战斗力”。不属于球迷的我实在看不出军训与资格赛之间的关系，但是毋庸置疑，这应该算是一个头痛医脚的典型案例。难道我们真的分不清楚头在哪儿，脚在哪儿了吗？还是
