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1、互联网时代如何打造高业绩销售团队玉福控股 总经理 何伏当今时代，真正的销售活动在售出商品后才起先。这一概念看似故弄玄虚的警句，但却是一个很基本的观念，而且对于打造高业绩销售团队来说至关重要。大多数国内的公司都有严峻的销售管理问题，他们希望得到营销顾问的帮助。很多公司的管理者认为营销就是销售，销售也就是营销。经济高度成长的时代已经过去了，以前那种只要有新产品上市就能赢得市场的机会将越来越少，尤其在现在互联网时代，市场渐趋饱和，供大于求，现实和虚拟结合，购买观念和方式的转变，企业必定会受到影响，因此优良的销售团队将会更显重要，但问题是优质的销售团队如何培育呢？首先我们来看看大部分的销售团队现况是如
2、何？一个新人加入到销售团队之后，他必需须要一段时间来适应，同时对产品及市场做了解，再经过一些内部培训之后，才能渐渐走向市场，这样一个周期下来可能就是三个月，这三个月的时间从成本层面来看，是只有投资没有回报的。但是新进销售人员走向市场就有产能了吗？答案还是个未知数。所以有的企业就转向市场挖角，想以最速成的方式得到想要的人才，但即便是挖角，一样面临诸多问题，譬如文化的差异、忠诚度缺乏、投机主义等等，都造成了管理及长期规划的困扰。所以，优质的销售团队的建立没有快捷方式，它必需一步一脚印，踏踏实实的建构，并使之成为长期且稳定的常态工作。同时内部讲师对市场的阅历及了解的局限性、授课水平参差不齐、稳定性不
3、足以及信息获得通道不畅是导致销售团队培育效果不佳的主要缘由。我们知道销售人员完成果效的基础条件为看法、学问、技巧。看法就是对自我角色的认同和体悟，这些都特别重要。学问就是产品的学问、对客户需求背景环境了解的学问。技巧就是了解客户需求、解决客户问题的沟通实力。目前很多企业为了节约成本，大都以内部自主培训为主，培训师则由销售经理或较资深的销售人员担当。其实假如是产品学问面的信息，这是一个很好的方式，但若是在其他方面，可能会不尽如人意：1、局限性：内部讲师有其对市场的阅历及了解，但是用以往的市场阅历来看诡谲多变的市场，有时会偏于一隅而未能窥全貌，因此会常流于惯性的教学方式或者阅历共享。这对跟着市场潮
4、流走的销售团队而言未必是最好的选择。2、素养水平不一：有些内部讲师或许有很好的阅历，但是在学问含量、表达实力、素材选择、运课技巧、授课风格等地方还有值得精进的地方。3、稳定性较不足：内部讲师还是在企业体系内，朝夕与学员相处，一样会面临绩效考核、内部管理、福利、晋升等问题，特殊是授课对象是自己熟识的人，因而会有心情变更，授课的稳定性就会受到影响。4、信息收集不易：信息收集方式会比较单一，有些新的销售观念、案例研发、课程研发、运课方式等都会较缺乏多元管道，因而也会影响授课效果。总之，内部讲师的优势在于内部信息及技能传授，但比较无法达到系统化、标准化的层次。而培训的系统化与标准化才是培育优质销售团队
5、的最大保证。销售团队另一个重大的问题是人员流失频繁，销售人员的离职主要缘由是无法完成业绩、赚不到钱。当一个销售人员在销售岗位上能获得优厚的利润时，他是不会轻言离开的。而销售人员离职对公司也会造成影响：一个销售人员假如没多久就轻易离职，对公司而言是一种资源上极大的奢侈，这时候企业又不得不进行聘请，又奢侈了资源，也同时陷入了招人离职的恶性循环当中。与其这样，不如集中资源用在培训上，让销售人员在各个方面获得提升、能够完成业绩。这就须要把销售团队的培育系统化、标准化。销售团队的培育是一个系统化、标准化的过程，他首先须要有完整的课程支配，并能够定期且持续的进行培育，在培育的同时，还要对讲师进行实力培育，
6、保证他们的提升。最终，要有一套完善的配套管理措施。不幸的是，当销售团队管理者固执己见地认为这七个愚蠢、陈腐的误区就是销售管理的一切的话，这项工作会变得更加困难。1、管理的首要职责是做假帐。为什么这是个误区：虽然数字很重要，但它们恒久都是过去发生的历史。将数字看作重中之重会导致收入流的摇摆不定，将盈利分在不同的季度中，甚至在最糟糕的状况下，作假帐以使数字看上去美丽。为什么有人信任它：管理层对收益数字的压力干脆来自担忧和不称职的结合。因为销售经理不知道为了实现结果而如何去管理大家，所以他干脆跳到试图限制结果上。事情的真相：管理的首要责任是管理活动。虽然一名经理不能（诚恳地）管理数字，但他总是可以管
7、理导致这些数字的活动。假如你将重点放在销售团队所做的事情，以及衡量每项活动的成效上，每天的数字就变成几乎无需关注的必定结果。2、经理的工作是知道答案。为什么这是个误区：每当经理回答员工的问题时，他或她就变成一名小偷。经理剥夺了这个人思索和成长的机会。虽然阅历具有价值，但当来之不易的才智唾手可得时，人们不会从中学到什么，更不用说让他们被迫接受了。为什么有人信任它：在很多公司，销售经理是将顶尖的销售员提拔进入管理岗位的。这些人自然假设，他们是因他们“知道如何去推销”受到提拔，而事实上这其实是针对他们的特性和推销风格。事情的真相：经理的工作是提出正确的问题。有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激
8、发会使员工胜利的思索过程和想法。宏大的经理知道有助于员工发觉他们哪些方面须要加以改善和如何改善，以及哪些能够必定的得到提高和改善。3、配额是一种员工管理工具。为什么这是个误区：配额定义了组织中的最低绩效标准以及该组织中个人的最低绩效。当把它作为一种管理工具运用时，经理是在将最高的重视放在最低的绩效上。其结果是完全可以预料的：整个销售团队将目标放在最低标准上，而且很少超过它。为什么有人信任它：人类是困难和难懂的，具有各种产生动机的手段。相比之下，配额很简洁理解，当谈到设定用以激励团队去推销的目标时，这使之成为一条便利的捷径。事情的真相：配额是一种企业测量工具。配额只是组织为了实现其目标而须要达到
9、的。配额和员工想从公司对其的雇佣中得到的东西毫无关系。它不具有激励作用，甚至当经理将之作为一根棍棒在每个月底来敲打员工时，亦是如此。4、当销售增加时士气会提升。为什么这是个误区：当销售增加时士气会提升。经理通常认为，增加销售将带来更高的士气，无视士气低落会让它变得更加困难，甚至不行能增加销售这一事实。结果是一种典型的“先有鸡还是先有蛋”的状况，每个人都等着状况改善，而他们却越来越不想去改善它。为什么有人信任它：当销售不好的时候，一种前景无望的气氛很简洁在组织中扩散。人们起先埋怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。事情的真相：当员工信任销售会有所改善的时候，士气就提高
10、了。要建立这种信念，管理者必需：1）提出一种清晰的长期目标，2）让销售团队对这一目标是否可行进行现实检验，这会给每位团队成员带来好处，以及3）将目标重新定义为全部人都认为是能够实现的一系列实际步骤。（此项倡议必需取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。）5、管理者应当把客户放在第一位。为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时，他们忽视了他们的员工，负责建立和培育客户关系的人。客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流淌，以及客户不满足。为什么有人信任它：不计其数的“以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户做工作（如
11、销售人员）的员工和为那些对客户起作用的人（如销售经理）供应支持的员工变得困难。事情的真相：经理必需把自己的员工放在首位。经理们应当定期和全面的和员工进行沟通，并且在他们和客户进行沟通的时候帮助他们。经理们恒久都不应当减弱其员工处理客户问题的权力。6、绩效最优者定义管理实力。为什么这是个误区：经理们常常将其绩效最优者看作他们作为销售经理有多么胜利的一项指标，尽管可能他或她一被聘请来就如此精彩或者是由经理一手培育起来的，但个人的胜利更有可能反映此人的动力和实力，而不是经理带来的好处。为什么有人信任它：销售团队往往以胜利为导向，打造明星。虽然这种明星通常是天生的，不是培育出来的，但是可以理解的是，销
12、售管理层情愿因聘请和培育他们而获得一些好评。事情的真相：绩效最差者定义管理实力。销售团队中表现最差的人恰恰说明白经理睬接受什么，因为此人仍被留在团队中。更何况，绩效最差者作为团队其他人的累赘，其他人清晰地知道，为了满足经理容忍表现不佳者的意愿，他们必需工作得更加努力。7、管理的大部分内容都是常识。为什么这是个误区：当我们将任何事情的解决方案都看作是常识时，我们往往没有多么重视它，以为我们的常识会帮助我们渡过难关。结果是相同的问题月复一月，年复一年的烦扰着我们，因为经理们在依靠“常识”去解决这些问题。为什么有人信任它：作为一种灵丹妙药的常识信念总是会带来精神懒散的结果。它错误地认为具有“常识”的
13、人会作出正确的确定，而这个万能的常识信念，始终是精神懒散的结果。这错误地认为具有“常识”的人会做出正确的确定，而具有真正专业学问的人会表现得像不切实际的书呆子。事情的真相：优秀的管理须要一组困难和多元化的技能。为了让员工人尽其才，管理者必需了解自己的员工以及他们的利益。同时从事管理阶层的管理者或者是公司老板总会有一套管理方法或者是管理制度，在销售这个行业上也不例外，那么在销售管理体系上我们须要留意五个关键点：1、销售支配。销售工作有明确的基本法则，即制定销售支配和按支配销售。销售支配管理在于制定好一个精确可行的销售目标及实现这一目标的方法。详细内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定
14、明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;依据目标编制预算和预算安排方案;落实详细执行人员、职责和时间。然而，很多企业在销售支配的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发支配;销售目标不是建立在精确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售支配没有依据地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使支配无法详细落实;各分公司的销售支配是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;很多企业销售支配的各项工作内容，也从未详细地量化到每一个业务员头上，业务员不能依据分解到自己手头上的指标和内容制定
15、详细的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应当如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发支配，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最终撞得头破血流。2、业务员管理。“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和限制，这是企业普遍存在的问题。很多企业对业务员的行动管理特别粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，始终等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，
16、而造成一系列问题：业务员行动无支配，无考核;无法限制业务员的行动，从而使销售支配无实现保证;业务员的销售活动过程不透亮，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。3、客户管理。企业对客户管理有方，客户就会有销售热忱，会主动地协作厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。然而，很多企业对客方没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热忱，也无法有效地限制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。4、信息反馈。信息是企业决策的生命。业务员身处市场第一战线一线，最深化了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变更、经销商的要求，这些信息刚好地反馈给企业，对决策有着更极其重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要快速向上级汇报，以便管理层刚好做出对策。然而，很多企业没有建立起这样一套系统的业务报告体系，未刚好地收集和反
