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1、Log绩效考核管理制度（方案）拟订：人力资源部审批：总经理批准：董事长版本：HADC-本方案主要是围绕公司2016年提出的十六字方针“攻坚克难，创新突破，科学管理，多元发展”及全年总体工作任务目标，根据公司领导的指导意见，结合公司实际情况，构建公司绩效考核管理体系，积极推进各部门、各岗位工作目标责任制的实施，以及激励员工更好地完成公司各项经营计划和工作任务，特拟定本方案。绩效考核管理体系设计的总体思路：从公司战略发展需要及改变人力资源管理现状的角度出发，要实现公司“科学管理”的最终目标，那么首先必须对管理过程做到精细化，这样才能保证公司从管理上出效益的最终结果，结合公司目前的实际情况，以构建及
2、完善公司绩效考核体系为中心，本方案主要运用PDCA循环管理法、目标管理法和人力资源KPI考核法等现代管理技术来操作。人力资源部：XXXXXxACTION处理/DO实施实離飞朕CHECK检査PDCK僅理対辭八步Ht公司目标是什么？十人目标显忡址#老檢描际理汁么什么附I可零離？黄陵行动皋忡区？F1绩效计划1疋J匚丄怎么干？干的皑么祥7工卞进番丸诃7存在的:可聡右IB些？曲些行功做丁瞬些没瞼供的效舉如何？狀不好的艺么改？做好的怎么发扬？勺炭王滴迪丁簞奂工需求如需樹升民工繼力.让讯工懂的更忧死fL改送提芳k*1考核干的结果怎么样？收集考域抬堀的绘据对完成的啪债进疔井析对養成的訓蠕进行谗债评出得井”实检
3、曲效T茶杀口肄与统一认识f曲賣恵鶴牡绝“两张底”跑山应仃聊声不滴瀝子形式绩效考核管理制度（方案）目录第一章总则3第一条目的3第二条总体原则3第三条适用范围4第二章绩效考核组织管理工作4第四条管理组织4第五条职责分工4第三章公司绩效考核管理体系6第六条绩效目标的制定7第七条绩效辅导和监控10第八条绩效考核评价10第九条绩效反馈与沟通12第十条绩效申诉与改进12第十一条绩效结果的审定和应用13第四章部门绩效考核实施办法15第十二条考核对象15第十三条考核周期15第十四条考核内容15第十五条实施流程16第十六条相关规定17第五章员工绩效考核实施办法18第十七条考核对象18第十八条考核周期18第十九条
4、考核内容18第二十条实施流程19第二十一条相关规定20第六章绩效考核结果的最终应用20第二十二条激励原则和依据20第二十三条绩效工资21第二十四条绩效奖金21第二十五条选先或评优22第二十六条加薪或晋升22第二十七条降职或降薪22第二十八条解聘或辞退23第二十九条其它激励方式23第七章绩效考核管理制度的修订23第三十条修订内容23第三十一条修订程序24第八章附则25第三十二条解释、修改和废除权25第三十三条实施时间25第三十四条相关附件25绩效考核管理制度（方案）第一章总则第一条目的1、战略导向：通过绩效考核，贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划，提升员工、部门和公司的绩效，保障和促进公
5、司战略发展和经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。2、管理优化：通过绩效管理，改善公司内部管理，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、定岗定级、职务晋升等人力资源决策提供依据，帮助员工提高工作绩效和胜任能力，培养适应公司发展需要的人力资源队伍。3、人员激励：通过绩效管理，发现员工自身优势及不足，反馈员工客观的绩效表现，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距、奖优罚劣，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励员工，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能，增强公司的凝聚力和战斗力。【说明：体现公司、部门、员工等层面对人力资源管理工作的需求】第二条总体原则1、公开性原
6、则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，人人知晓，人人参与。2、公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对同一岗位的员工应使用相同的考核标准，人人平等的竞争与考核。3、公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免个人主观臆断和情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。4、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，为此要有明确的考核标准、端正的考核态度、严格的考核制度和考核程序及监督方法。5、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。6、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟
7、通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。第三条适用范围1、本制度适用于公司所有在职员工。2、试用期员工考核，按照公司的员工转正考核规定执行。3、总经理由董事会负责考核，不在本制度考核范围内。4、其他特殊情况，另作补充说明。第二章绩效考核组织管理工作第四条管理组织1、公司绩效考核工作由考评委员会、人力资源部和各用人部门共同推进，并在绩效考核中承担不同的职责。2、各级部门主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。第五条职责分工1、考评委员会:考
8、评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司高管与人力资源部、财务部等相关部门负责人组成，其职责有：(1) 负责公司绩效考核管理的总体管理，包括体系建立和修订的审批；(2) 负责根据公司战略及目标，制定各部门、各岗位的关键考核指标；(3) 负责对公司绩效考核管理体系运行的总体监控；(4) 负责对公司各部门、中高层及关键岗位人员的总体评估；(5) 负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。2、人力资源部：人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司考评委员会的领导下开展工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作，其职责有：(1) 负
9、责公司绩效考核管理体系的建立、修订、推动执行及培训工作；(2) 负责各部门绩效指标和考核标准的审核工作，并提出修订意见；(3) 负责员工绩效考核的总体管理，审查考核过程，保管考核资料；(4) 负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；5）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。3、用人部门：部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核管理制度，实施本部门及本部门员工的考核工作，其职责有：1）负责根据公司经营目标和绩效考核制度，制定本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；2）负责本部门员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核
10、数据的收集与整理工作；3）注重本部门的绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和考核标准的分解、提取、制定工作；4）在绩效实施过程中，及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；5）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作，做好本部门员工绩效考核结果的反馈及解释工作。第三章公司绩效考核管理体系绩效考核管理体系总体遵循“PDCAT作法”的管理思想，即运用绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效处理的循环管理过程，将公司绩效考核管理体系分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核评价、绩效反馈与沟通、绩效申诉与改进、绩效结果的审定和应用等六个环节。绩效管理模型绩效
11、沟通公司战略K考檢方法厶绩效评怙部门绩效岗位绩效趴反复沟通1, 目标分解2、鑽效指标3x方套沟通仏建立共识珀绩效合同2.绩效考檢队指导监督4、调整反馈4、建立共识【说明：阐述公司推行目标责任制和绩效考核管理的总体大纲】第六条绩效目标的制定1、设置绩效考核指标的要求：(1) 关注价值：引导工作方向，关注真正的价值，日常事务要求不列入;(2) 突出重点：不主张什么都考，考核应放在重点工作、弱点和难点上,目标项不宜过多，以35条为好，可视具体情况增减；(3) 简洁明确：绩效指标应是具体的、可度量的、有明确的标准和完成时间节点，应遵守SMAT原则尽可能地进行数量化和行为化；(4) 可操作性：目标不宜过
12、高或过低，应是经过努力能够实现的，不可超越可控范围；无法证明和观察的绩效指标，不可列入考核范围；(5) 高度统一：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。2、公司绩效考核指标的确定：1）综合考虑公司的总体战略目标及年度经营发展需要，通过经营分析、研讨和总结等方式对公司这一年度提出的任务目标和工作计划。（2）指标来源：公司关键绩效指标（KPI）由公司决策来制定。3、部门绩效考核指标的确定：1）根据公司年度任务目标和经营计划，结合各部门职能职责及经营现状，通过自上而下、逐层分解的方式对各部门提出的绩效考核目标。2）部门负责人在考评
13、委员会的指导下进行经营检讨（或述职汇报），找出部门存在的问题和“短板”，提出相应的改进措施；同时在此基础上，公司与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为绩效改进，经双方沟通之后确定。3）指标来源：部门KPI由公司考评委员会来制定。4、员工绩效考核指标的确定：1）分管副总的绩效指标由公司总经理根据其岗位职权及重点分管工作，从公司KPI和部门KPI要项中分解出相应指标来确定。2）部门负责人（正、副职）绩效指标与其所属部门的绩效指标一致。3）其他管理人员由部门负责人从部门KPI和重点工作中分解制定。4）非管理类人员依据部门承担的KPI及岗位的职责要求来制定。5）指标来源：部门负责人或
14、分管领导可运用工作分析法，对下属岗位人员的德、能、勤、绩等指标赋予权重来制定。5、KPI考核的操作规范：1）KPI的确定方法：1）确定KPI应以工作分析法或岗位说明书为基础，详细了解该部门或岗位的工作内容，找出其主要工作或核心责任，确定考核标准，并作以说明；2）在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的35个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；3）在制定KPI指标时，应根据对业绩影响的大小来设定各项指标的权重，并随着不同阶段的工作重点进行适当调整；4）KPI打分评价信息来源要有所依据，以数据和有形资料为主；5）KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权
15、重设定、考核标准设计时，都要使员工全面参与并积极承诺完成指标。3）各部门、各岗位人员的KPI绩效指标，经考核者与被考核者双向沟通达成一致后，填报部门年度目标责任书/部门绩效考核表（见附件1、2）或岗位人员绩效考核表（见附件3），由考核双方签字确认后，即标志绩效目标制定的完成。在以后的绩效考核执行过程中，公司将严格按照双方约定的绩效考核指标进行考核。6、绩效考核指标的加分项：即可以另外予以加分的绩效指标，主要包括但不限于以下几项：1）合理化建议；2）特殊贡献等。（可另行补充）7、绩效考核指标的修订：（1）在绩效考核实施过程中，如发现绩效考核指标存在有过高、过低、或设置不合理等情况，用人部门均可提出相应的修订意见。（2）在进行绩效考核指标调整时，由申请人（或部门）提交书面修订意见，填写绩效考核指标修正表（见附件4），经人力资源部审核，报公司考评委员会审批后，按修正后的绩效指标来执行。第七条绩效辅导和监控1、在绩效辅导过程中，部门或员工若遇到
