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1、年度培训需求调查实务发布时间：-2-12 作者:杨哲 人气指数:年度培训需求调查是年度培训需求分析和年度培训方案设计的基本,直接决定年度培训方案设计的科学与否。然而目前诸多公司在培训需求调查方面仍有待改善,如何进行科学的年度培训需求调查,本文将合共图征询近年的培训服务经验，与您分享年度培训需求调查的有效措施。 一、年度培训需求调查概况 在共图征询近年年度培训过程中发现，公司进行年度培训需求调查的方式重要有如下六种： 、不做调查，凭经验推测 这种公司对培训不太注重,培训部同事忙于事物性工作，不注重需求调查,仅在原有年度培训筹划的基本上进行部分修改,课程名称甚至都延用过往名称而不更新。 、仅对各部
2、门负责人进行问卷调查 这种公司重要是将问卷发放到各部门负责人手中，由各部门负责人征求员工意见后提出本部门的需求,由培训部门汇总。 、对中高层及员工代表进行问卷调查,无访谈 这种公司相对前两种公司而言,较为注重培训工作，但由于问卷调查自身的缺陷，其所收集的培训需求的真实性值得探讨。4、对中高层及员工代表进行问卷调查,辅以对部门经理的访谈 这种公司的培训管理较为成熟，会通过访谈进一步确认问卷分析中所得出的结论,从而设计更合适的培训筹划,但由于缺少对公司领导的访谈,也许导致培训需求理解有失偏颇。 5、对中高层及员工代表进行问卷调查，辅以对中高层及员工代表进行访谈 这种公司无论是公司领导还是培训部人员
3、都比较注重培训工作，试图通过两种方式，互为补充,探寻真实的培训需求。6、全面导入问卷调查和访谈外,更从量化管理角度分析各岗位的培训需求 这种公司在上述公司的基本上,除了从宏观把握公司的核心培训需求外,更从个体角度分析每个人所需的培训需求，培训需求调查已经进入精细化管理阶段。有关年度培训需求调查，共图征询觉得从不同层次进行问卷调查、访谈再加上现场参观即能较好的把握培训需求,无需过于复杂。有关个人培训需求的精细化分析，除非特别大型的公司、培训费用较多、培训管理人员充足且培训工作精细化限度规定非常高,否则没有必要。 二、年度培训需求调查不科学的因素 1、年度培训需求调查的理念不够对的，对培训调查所能
4、起到的作用结识局限性 在对于年度培训需求调查的结识上，人们比较容易持极端的观点,要么觉得培训需求调查应简朴行事,要么过于追求科学严密，采用动态量化分析的措施，细细分析每个岗位的培训需求。有关培训需求调查，我不赞同过于简朴，但也反对过于复杂，导致上述极端状况，大多与培训从业人员的专业功底不强、不懂得如何把握这个度有关。 诸多培训部门觉得培训调查只能起到摸清大体培训需求的作用,事实上,培训调查的过程中,可以理解公司对培训的见解、不同人员对培训的支持度、注重限度、培训体系状况与改善方向、公司执行力等方面。 2、年度培训需求调查的程序不科学 有效的程序是保障需求调查科学的基本保证,然而由于理念不同,公
5、司年度培训需求调查的程序设计不同,有的公司不进行需求调查,有的公司培训需求调查又会比较复杂，复杂得工作量太大反而难以把握核心要点。一般状况下，较为科学的年度培训需求调查程序为问卷调查、过往资料查阅、现场参观、访谈、补充访谈，公司应结合公司来年的大体培训工作规定选择合适的调查程序。 3、年度培训需求调查的措施选择不当不同的调查措施有不同的长处与弊端,但最长年度培训调查是要服务于来年的大体培训工作规划的。在进行年度培训需求调查的时候，公司应根据自己来年的大体培训工作规定及不同培训措施的优缺陷选择的合适的调查措施。然而相称公司对培训需求调查的措施选择欠妥,选择的措施组合不佳或者非常单一,不能从全方位
6、、多角度把握真实培训需求。如相称部分迷信问卷调查的成果，只采用问卷调查的措施。4、年度培训需求调查的对象选择不当 在做年度培训调查时,诸多人在选择调核对象时，一般倾向于各个部门选一种代表进行问卷调查或访谈,导致所获取的信息面有限。此外,大多数公司在进行培训需求调查时，一般很难有机会直接与公司最高领导沟通培训需求，而事实上，公司领导的想法对于培训工作的设计至关重要,直接影响到年度培训方案与否可以获得通过。 5、培训管理人员缺少专业的知识与服务心态 由于培训管理正式导入中国的时间仅十近年，目前专业的培训管理人才相称缺少，同步，相称部分的培训管理人员会持本位主义的态度解决工作,缺少作为职能部门应当持
7、有的服务心态。 三、年度培训需求调查实务(一)年度培训需求调查的作用在进行年度培训需求调查的同步,不仅可以科学获取培训需求，同步还可以理解公司人员对培训的见解、理解公司有关人员对培训的支持限度、理解公司的执行状况、初步诊断公司的培训运作状况、宣传培训并动员等等作用。建议培训从业者在从事培训工作中持有“价值最大化”的理念,尽量“一箭多雕”! 共图在近年的年度培训调查过程中,除了理解公司的经营状况,一般还会对其公司经营状况进行诊断,找到管理改善要点和突破口，同步还会结合公司状况设定来年的管理主题，并在此基本上设计年度培训主题,进而分解为若干个专项培训项目，并就重点项目设计转化方案,并就所有年度项目
8、设计运作方案。根据公司状况，共图征询还会对公司的培训体系运作状况，尽量协助构建学习模式,提高员工的学习积极性。 (二)常用不同调查措施的利弊 在年度培训需求调查过程中,常用的为问卷调查法和访谈法，其利弊具体如下: 问卷调查法可以大体获取培训需求框架，同步还可以公司人员对培训的见解、理解公司有关人员对培训的支持限度、理解公司的执行状况、初步诊断公司的培训运作状况、宣传培训并动员等等作用。同步问卷调查法操作起来相对简朴,耗费精力较少。但是问卷调查法由于该措施自身限制,也许导致被调查者的配合限度不高或悲观填写,从而导致问卷回收的数量与质量均不能得以保障，不能保证所获得数据的科学性。访谈法可以通过面对
9、面的沟通或电话沟通等，理解受训都对有关问题的见解，同步还采访者还可以就有关问题进行进一步剖析，以理解被采访者的真实意图及其考虑问题的假设等,通过多种核心人物的访谈，即可较为精确的获取培训需求。但访谈法整体耗时较久，需要采访人员具有较强的综合能力。 因此，在选择调查措施时，请结合使用多种调查措施，保证尽量的获取真实信息。 (三)年度培训需求调查程序设计年度培训需求调查的程序设计应以适合为宜,应根据公司的预算、年度培训的大体规定等而设计，不要过于复杂也避免过于简朴。对于公司培训预算少，注重限度不高,只筹划外派参与公开课的公司,可以简朴的拿些课程给有关部门选择即可。对于培训费用预算较多，公司对培训盼
10、望较高的公司,则最佳是尽量的按照我们所推荐的培训程序，通过过程控制保证培训调查的科学性。 （四)年度培训需求调查内容年度培训调查的内容可以涉及公司的的组织架构与运作模式、管理现状、发展规划、来年阶段工作重点、管理瓶颈、各部门职能、各部门人员配备状况及员工能力状况、各部门存在的核心问题、培训管理状况、公司员工对培训的见解与支持限度、培训工作评价及培训体系优化方向等方面。 (五)年度培训需求调查措施及调核对象选择 调查措施原则上建议采用问卷调查、现场参观、访谈等形式相结合的措施。在选择调核对象的时候最佳是所有高层、所有中层及部分基层代表,同步根据单位分布状况选择。在选择调核对象时,应注意抽样代表的
11、科学性，同步兼顾对公司员工尊重和宣传培训工作的需要。 有关年度培训调查的设计方案及工具包欢迎来电来邮向共图征询索取,共图征询乐协助您做好年度培训规划工作,将有限的培训预算用在刀刃上。版权阐明本文章属 杨哲 的原创文章，如需转载请必注明作者及出处。培训体系中常用的八个错误发布时间:9-1 作者：佚名 人气指数: 谈到公司内部的培训，诸多人抱怨没人参与,领导不注重，培训没效果等等。培训想要达到的效果达不到，反而是内训没人听,强行命令去听有耽误了生产;外训不敢做，一怕没效果；二怕培训了技能流失了人才“陪了夫人又折兵”。那么培训我们究竟要不要了?怎么才干起到她应当起到的效果?这其实是一种令我们深思的问
12、题。 培训做的好一方面要培训体系建的好,没有一种好的培训体系，公司的培训只能是竹蓝打水一场空“。那么什么是培训体系哪？其定义很难统一。目前,大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用”培训体系“这个概念。那么究竟什么是培训体系呢？ 在实践中,大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一,甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提高,更不利于培训体系自身的发展,也不利于工作沟通。例如,当培训工作有障碍时,某些培训管理者便说，培训工作绩效不抱负是由于公司缺少完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的某些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺少科学性、系
13、统性而变得名不副实。我们有许多常用的结识、经验错误,如果避免这些,我们的公司培训会成为公司不可缺少的伙伴。 一、培训体系定位过低有观点觉得，“培训管理涉及培训筹划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、筹划、执行到评估。事实上,这几种行为应当属于项目管理层面，低于培训体系一种层次。 “培训体系的搭建，无非要先明确如下四个核心问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次,低于项目管理一种层次。局限于授课层面。这个错误的本源是混淆了培训与授课的概念。二、培训体系中的概念层次错位有人觉得,“培训
14、体系应当涉及培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系涉及技能原则、技能管理过程、技能类别、公司核心技能设计与应用、技能原则层次设计。”个人觉得，技能管理体系应当反映在课程体系里面，它是属于培训需求的体现形式。 “课程体系建设涉及公司课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析(入司培训、管理培训、渠道培训等)。”我们觉得,课程开发流程与开发技巧和公司课程体系设计不是属于同一种层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。三、培训体系中的概念定义混乱 “员工培训体系涉及培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理涉及培训筹划、培训执行和培训评估等三个
15、方面。”这个见解是将培训方式、方式、对象与培训训管理觉得割裂，且无法有效解释其内在联系。“一般一种完整的培训体系涉及：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分构成。”此类做法觉得培训管理体系是培训体系的子概念,且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘掉了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来,那么筹划、实行两个环节呢?显然无法给出满意答案。四、无法体现培训培训体系的作用 “员工培训体系涉及培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”,其中培训方式部分只对培训方式也许方式做出了描述，提到“培训方式涉及有职内培训(Onhe-j Taining)和职外培训（Of-the-job rinng ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”此类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”,个人觉得，这些不应当属于培训体系模型中论述的,最多是放在某一种管理措施(例如培训实行管理措施）中进行选择论述或规定。 五、无法明确责任义务 有文章以通俗的语言进行了描述,“培训体系的搭建,无非要先明确如下四个核心问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点的确给出了谁来做,但
