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1、业务流程改进业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录隐藏1 业务流程改改进概述o 1.1 实施BBPI的三个个主要目o 1.2 BPII能产生以下下明显的积极极影响o 1.3 业务流流程改进项目目的实施阶段段2 业务流程改改进何时有价价值o 2.1 业务流流程改进实施施前的状况o 2.2 业务流流程改进概观观 3 CRM与BBPI的集成成关系研究编辑业务流程改进概概述业务流程改改进是帮助企企业在业务流流程操作上获获得重大改进进的系统方法法。业务流程程改进并不是是一个新的概概念，它是伴伴随企业所有有者(或经理理人员)有意意识地(或无无意识地)改改进业务
2、流程程操作方法而而出现的。现现代业务流程程改进(BPPl)项目含含义丰富，从从大规模的、昂昂贵的，涉及及到组织中每每一个人，到到短期的、集集中的，只涉涉及少数人的的项目，都属属于现代企业业流程改进的的范畴。编辑实施BPI的三三个主要目1 提供满意的执行行报告，使流流程成果更为为丰富。2 节省资源的使用用，使流程更更有效率。3 在业务及顾客需需求变化的时时候，作出迅迅速调整，使使流程更具灵灵活性。编辑BPI能产生以以下明显的积积极影响 增强业务流程的的可靠性 增加报告次数(如即席报告告和动态预测测) 降低成本 提高顾客(如报报告或预算的的使用者)满满意度 提高员工士气 减少官僚作风 提高报告的质
3、量量 更好的财务控制制编辑业务流程改进项项目的实施阶阶段BPI项目目可划分成五五个阶段4 研究。研究现有有的流程，发发现改进的机机会，使BPPI项目的改改进程度可被被计量。当研研究阶段发现现有意义的改改进机会时，可可将之记录下下来，以便用用做说服组织织采取变革的的证据。5 说服。如果研究究阶段发现改改进机会意义义重大，实施施BPI项目目价值可观，就就应在这一阶阶段中说服管管理层实施变变革，并劝说说组织中的其其他成员接受受变革。6 计划。制定一份份详细的计划划书，列出变变革项目的步步骤及所涉及及的人员。7 设计。按要求改改造旧流程设设计新流程。这这一阶段的一一项重要任务务是将新流程程的设计记录录
4、下来。8 执行。使用新的的改进过的流流程，测量并并记录改进成成果，进行必必要的调整。其中，业务务流程的设计计是企业改进进流程中所面面临的最大挑挑战。编辑业务流程改进何何时有价值BPI项目目需要团队成成员投入大量量的时间和资资源，因此，在在决定实施BBPI项目时时，应确保实实施改进流程程所带来的效效益超过其所所耗用的成本本和努力。编辑业务流程改进实实施前的状况况在遇到到以下几种情情况时，实施施业务流程改改进将带来显显著的成效。 在管理数据和编编制报告时，过过分依赖信息息技术部的员员工。很多人人都经历过这这样的尴尬局局面：企业中中只有一两名名信息技术部部员工(或其其他技术员工工)知晓如何何使用数据
5、库库及报告书写写器来更改现现有的报告、编编制新的报告告，财务人员员却不懂如何何操作，大量量有用的数据据只能闲置在在企业数据库库中。如果财财务人员需要要删除或复制制数据，他们们只能请信息息技术部的员员工来帮忙。这这种无效的操操作流程将产产生下列不利利的影响： o 浪费时间o 增加成本o 员工产生挫败感感o 决策迟缓这一情况在在企业中很容容易被发现。如如果你发现企企业中存在这这样的问题，那那么应在BPPI中着重解解决这一问题题。 缺少有效的预算算及报告编制制软件。这是是个技术问题题。从20世世纪90年代代开始，财务务软件进人迅迅速发展时期期。现在，许许多商业软件件已经能为财财务部门的每每项工作提供
6、供强有力的支支持，帮助企企业解决工作作流程的管理理、个性化的的预算界面、报报告编制及网网络访问等问问题。即使这这样，很多企企业仍然发现现自己没有有有效的预算及及报告编制软软件。而一些些拥有大量软软件的企业，却却发现这些软软件在实际工工作中没有得得到有效利用用。这将导致致以下结果： o 在数据库间进行行手工数据传传输o 报告提交采用手手工方式o 浪费时间o 报告编制延迟即使软件升升级只是流程程改进的一个个组成部分，我我们仍应对它它进行成本效效益分析，如如果效益显著著，就应在实实施BPI时时进行软件升升级。 缺乏决策者眼中中满意的报告告和分析结果果。即使企业业现有的预算算及报告编制制软件很先进进，
7、管理者仍仍在抱怨提交交上来的报告告缺乏良好的的分析视图(拥有详细信信息、排序以以及其他特征征的图表)。实实践证明：高高层管理者致致力于关键业业绩指标(KKeyPeerformmanceIndiccatorss，简称KPPIs)和例例外报告，对对冗长的财务务报表关注较较少。因此，如如果需要向高高层管理者提提供大量的财财务信息(比比如12个月月的发展趋势势)，最好采采用图表形式式(如柱状图图)。缺乏良良好的分析和和图表工具经经常导致以下下几种后果： o 不能产生符合管管理需要的报报告。o 难以发现企业各各项活动的发发展趋势。o 增加了解企业现现有和未来状状况的难度。为解决这些些问题，首要要的是定义
8、企企业的关键业业绩指标，然然后设计一套套有效的图表表来表示这些些关键指标。 难以获得预算及及报告。如果果在提交预算算及预测报告告或管理者月月末意见时遇遇到障碍而延延误，再有效效的预算和报报告流程都是是徒劳的，在在组织中递交交报告已经成成为影响组织织效率提高的的瓶颈。在许许多企业中，信信息的收集和和传递是令管管理者头痛的的大问题，但但是却没有采采取一些积极极的措施来改改善这一状况况。这一问题题将导致以下下后果： o 员工产生挫败感感o 预算周期延长o 报告周期延长o 决策迟缓在技术飞速速发展的今天天，可以通过过基于网络的的预算及报告告软件(如果果员工在不同同的地方)，或或者简化数据据收集及传递递
9、的方式，提提高预算及报报告的提交速速度。 与企业的战略及及规划不相匹匹配。许多企企业都面临这这样一个问题题：预算流程程与企业的战战略不相匹配配。很多企业业的策略虽然然涉及向高层层管理者报告告合并数据的的预算流程，但但该策略仅由由高层管理者者制定，没有有与基层员工工进行沟通。管管理者往往将将基层报告上上来的数据与与企业战略目目标相比较(图2.1略略)，如果基基层不能提供供令人满意的的数据，高层层管理者将让让部门经理修修改预算并提提交一份新的的报告。在高高层管理者满满意前，预算算及报告可能能要经过多次次修改。这种种无效的做法法将导致： o 部门经理产生挫挫败感o 预算延迟o 部门经理的兴趣趣及参与
10、积极极性降低解决这一困困境的最好方方法是所谓的的自上而下自下而上预预算流程(TTopDownBottoomUpBuudgetiing)(图图2.2略)。这一方法法要求公司在在制定战略时时，与预算部部门的人员沟沟通，向各部部门传达战略略目标，使低低层管理者能能确定工作目目标并在此基基础上进行预预算工作。 财务活动与系统统的整合差。这这既是员工沟沟通不畅的问问题，也是系系统集成欠佳佳的问题。首首先是不同部部门和岗位之之间的沟通问问题。例如，某某一领域的负负责人(如预预算领域)往往往不愿意与与其他领域的的负责人(如如月末汇总报报告领域)讨讨论公司面临临的问题及改改进方案等。这这可能与上述述第二个问题
11、题相关，即不不同的软件系系统(如总分分类账、预算算、集成和分分析工具)集集成欠佳。这这种无效的做做法将导致： o 在不同的系统中中重复录入数数据o 在管理报告中缺缺少来自不同同操作部门的的丰富信息o 预算及报告流程程整合欠佳o 对简单而高价值值的分析方式式没有共识要解决上述述困境，管理理层应在财务务领域提供强强有力的领导导。他们可以以激励不同财财务职能岗位位上的员工加加强合作。在在系统的集成成方面，信息息技术部门可可以协助选择择方便大家沟沟通的软件平平台和软件包包。 总公司与各地分分支机构缺乏乏联系。这一一问题仅出现现在有许多分分支机构的公公司。以下两两种情况极易易导致这种问问题：1、总公司司
12、向各地分支支机构施加过过多的分析要要求(如总公公司的会计科科目表、特别别预算项目等等)。这将导导致无效后果果：1）、分支支机构财务经经理失去动力力，不愿合作作。2）、总公公司数据经常常出错，且出出错数据难以以得到证实。2、总公司司几乎不干涉涉分支结构的的分析流程。这这将导致以下下无效后果：1）、缺乏乏分支机构运运营的信息。2）、公司司整合出现问问题(包括实实际报告和预预算领域)。3）、由于于术语使用不不统一使公司司内部交流困困难。我们的目标标是在不干涉涉和干涉过多多中寻找一个个平衡点。为为了实现这一一目的，一些些企业在公司司的所有分支支机构中都采采用相同的软软件系统，以以简化数据整整合和报告程
13、程序。编辑业务流程改进概概观为实现业务务流程改进的的目标，需要要采取以下三三项措施9 将预算及报告流流程分成几个个子流程。10 确认在当前资源源条件下，哪哪些特殊领域域可以改进。11 利用流程促成因因素改进目标标行为。编辑CRM与BPII的集成关系系研究在CRM实实施普遍不尽尽“人”意的情况下下，如何找到到一条正确的的指导思路显显得犹为重要要。有名的“阳光三论”指出企业的的信息化需要要考虑企业需需求、企业战略和简简单实用三个个总体方向，但但是它没有进进一步述及该该如何把握这这些方向。JJ.Pepppard指出出所有的组织织都建筑在“流程、技术术、人员”这三个基座座上，而“流程、技术术、人”三者
14、关系并并由此延伸出出的客户关系系管理（CRRM）和业务务流程改进（BBPI）集成成关系的正确确处理，才是是抓住了成功功实施CRMM的关键。一、CRMM实施中的技技术和流程CRM是以以客户为中心心保持、增长长客户价值的的商务战略。实实施CRM要要求企业由传传统的职能型型组织结构向向以客户为中中心的组织结结构转变，同同时必然要求求建立面向顾顾客的流程。它它要求对企业业原有的营销销体系进行重重新设计，建建立一套崭新新的扁平营销销组织体系，这这将会涉及到到企业原有部部门、分公司司、办事处岗位及及职能的重新新界定，另外外，还可能涉涉及销售体系系与物流体系系的分离，第第三方物流的的引入与结算算体系设计，供
15、应链上分布库存控制策略调整等。因此，实施CRM必然需要变动业务流程。CRM中信信息技术扮演演着重要的角角色，是实现现CRM战略略的使能者之之一。CRMM是集管理理理念、信息技技术、解决方方案于一体的的信息管理系系统和人机系系统。 因此此，CRM系系统的实施符符合信息系统统建设的一般般规律。也就就是说，在实实施CRM系系统时，要进进行CRM软软件系统的建建设，建立一一个信息技术术的系统。综合之，实实施CRM必必须高度重视视(信息)技技术和流程。信信息技术和流流程间存在互互动关系。信信息技术支撑撑企业的流程程。利用信息息技术可以打打破企业业务务流程的重要要约束条件，能能够创造全新新的流程再设设计观点；通通过科学、系系统的流程变变动可以使信信息技术的潜潜力得到最大大限度的发挥挥，同时也推推动了信息技技术的发展。下下图描述了二二者的关系。图图1技术和和流程互动如图1所示示，信息技术术和流程二者者之间是往复复循环的动态态过程。二者者不存在谁决决定谁，谁迎迎合谁的问题题，也定然不不存在只顾谁谁而不管谁的的问题。但是是在CRM实实施中，往往往出现两种
