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1、细心整理第七章 绩效考核及管理第一节 绩效考核及管理概述一、绩效内涵绩效是人们所做同组织目标相关、具有可评价要素行为、方式和结果集合，其描述不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者结合。二、绩效性质(特点)1.多因性。工作绩效优劣不是由单一因素确定。而是受制于主客观多种因素影响，又受到工作特征因素影响；既受到员工自身实力、特性因素影响，也及组织制度及机制有关；同时更受到员工工作动机、价值观念影响。2.多维性。绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为及实力，就像一名操作工人绩效，除了生产产品数量、质量外，原材料消耗、出勤状况、及同事合作、纪律遵守等都是绩效表现。因此，对员工绩效须从多种维度、多个方
2、面去评估。3.动态性。员工绩效是会变更，随着主客观条件变更刚好间推移，绩效差可能改良转好，绩效好也可能退步变差，因此管理者切不行凭一时印象，以僵化观点对待下级绩效。 三、影响绩效因素 1.工作者。工作者是担当工作主体，其主观特性是影响绩效关键主观因素之一，主要包括员工本人工作技能和实力、工作学问、工作动机、工作看法和特性特点等。 2.工作本身。工作本身主要包括工作目标、准备、资源要求、困难程度、工作过程限制等。如工作目标是否明确、工作方式是否牢靠、工作时间是否充分，工作过程是否简洁限制和驾驭等，这些因素都将影响到员工绩效。 3.工作环境。工作环境主要包括工作条件、工作文化气氛、人际关系等。工作
3、条件涉及工作场所物质条件和资源配备等；文化气氛涉及员工精神风貌、团队精神、参及管理水同等。工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工工作绩效。 4.组织管理。组织管理主要指企业组织管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及准备、组织、领导、协调、激励、限制和反应等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。员工是组织中成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。 5.工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具运用会干脆影响工作速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调那么涉及工作各工序之间、各， 工程之间及有序性支配。四、绩效考核内涵绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有
4、时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依据，对其人员或部门、下属单位工作行为和工作结果进展考察、分析、评估及传递过程。从内涵上说绩效考核包括两层含义：一是对人工作行为、工作状况进展评价；二是对人工作结果，即员工在组织中确定价值、相对价值或奉献程度进展评价。其次节 绩效考核内容、指标及作用一、绩效考核内容通常，我们将绩效评价内容分为：工作业绩评价、工作实力评价和工作看法评价。另外，为了实现必需人力资源管理目，人们还往往将潜力评价纳入日常绩效评价系统中。这四个方面并不是孤立存在，都是为了实现特定管理目，相互联系，形成了一个整体绩效评价系统。1.业绩评价。所谓业绩，指是员工职务行为干脆结果。业绩评价即
5、是对员工职务行为干脆结果进展评价过程。一般可以从数量、质量和效率三个方面对员工工作业绩进展评价。2.实力评价。在企业里，实力可以由以下四个局部构成：一是常识、专业学问和相关专业学问；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。3.潜力评价。所谓潜力，即潜在实力。潜力是相对于在职务工作中发挥出来实力而言，员工具有但并没有在工作中发挥出来实力。4.看法评价。看法(Attitude)是个体对某一对象所持有评价和行为倾向。工作看法是对工作所持有评价及行为倾向，包括工作谨慎度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。二、绩效考核指标及其分类(一)绩效考核指标构成要素
6、绩效考核指标一般包括四个构成要素，分别是：指标名称：是指对考核指标内容做出总体概括。如员工协作性。指标定义：是指标内容操作性定义，用于提示考核指标关键可变特征。如协作性可定义为及同事共同工作所表现出来合作看法。标记：考核结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到假设干个级别之一，标记即是用于区分各个级别特征规定。标度：用于对标记所规定各个级别包含范围做出规定或者说，标度是用于提示各个级别之间差异规定。依据标记和标度不同形式，考核尺度存在多种详细表现形式。我们可以将其分为以下四种：量词式考核尺度。这种考核尺度接受具有程度差异形容词、副词、名词等词组表示不同等级水平。例如：好、较好、一般、较差、差
7、等。等级式考核尺度。这种考核尺度运用一些能够表达等级依次字词、字母或数字表示不同考核等级。数量式考核尺度。数量式考核尺度是用具有量意义数字表示不同等级水平。定义式考核尺度。定义式评价尺度那么较为困难，制度设计者针对每一个评价指标不同标记设定了相应标度及详细说明，能够有效地提高评价客观程度，更好地实现评价行为引导作用，因此在绩效考核中得到了越来越广泛运用(看下面一个例子)。(二)绩效考核指标分类绩效考核指标有多种分类方式，为了更好地设计绩效考核系统中考核指标，我们应熟悉各种考核指标，并将其纳入绩效考核系统之中。1.依据绩效考核内容不同进展分类。将考核指标分为工作业绩考核指标、工作实力(包含工作潜
8、力)考核指标和工作看法考核指标。(1)工作业绩考核指标包括工作数量、工作质量、工作效率、目标完成程度等。(2)工作实力考核指标包括业务学问、执行实力、理解实力、文字表达实力、微机操作实力、规划实力、组织领导实力、沟通协调实力、管理创新实力、公共关系实力、培育部下实力等。(3)工作看法包括全局意识、责任感、纪律性、踊跃性、自我开发意识等。2、依据指标是以统计数据还是主观评价结果为根底，分为软指标和硬指标。(1)硬指标：指是那些能够以统计数据为根底，把统计数据作为主要考核信息，建立考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果指标。如优等品率、合格品数量、销售量、销售额、市场占有率等。
9、(2)软指标：指是主要通过人主观评价方能得出考核结果指标。在行为科学中，人们用专家评价来实施这种主观考核过程，即由考核者对系统输出作出主观分析，干脆给考核对象进展打分或作出模糊评判。这种考核指标完全依靠于考核者学问和经验作出判定和评价，简洁受各种主观因素影响。所以软指标考核通常由多个评价主体共同进展，有时甚至由一个特定集体共同做出一个考核结论，以彼此相互补充，从而产生一个比拟完善结论。(3)硬指标及软指标结合：在实际工作中，将软硬两种指标特长加以综合利用，当数据比拟足够状况下，以硬指标为主，辅以软指标进展考核；在数据比拟缺乏状况下那么以软指标为主，辅以硬指标进展评价。三、绩效考核作用1、绩效考
10、核有利于组织及个人目标实现绩效考核系统对员工行为具有很强导向作用，当组织目标和战略发生变更时，组织所期望结果、行为和员工特征也会随之发生相应变更。2、绩效考核为组织任用员工供应重要依据通过绩效考核，可以得到员工有关信息，包括特点、优点、特长，也包括缺点、缺乏，甚至性格、爱好等，这明显将特殊有助于组织对员工任用。3、绩效考核是激励和限制员工重要手段嘉奖和惩罚是激励及限制重要内容，赏罚清晰是人力资源管理根本原那么。考核本身也是一种激励因素，通过考核，确定成果，确定进步，指出缺点和缺乏，指责过失和错误，指明努力方向。4、绩效考核可以为员工供应反应信息，帮助员工相识自己优势和缺乏，有助于员工行为改善和
11、实力素养提升，进而提高工作绩效工作绩效考核可以为员工供应反应信息，帮助员工相识自己优势和缺乏，发觉自己潜在实力并在实际工作中充分发挥这种实力，改良工作绩效，有利于员工个人事业开展。5、绩效考核可以为甄别高效和低效员工供应数据，为确定劳动酬报和进展奖惩供应依据。第三节 绩效管理一、绩效管理内涵人们所承受观点认为，企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进展系统考核、评估、诊断以及持续改良管理过程。绩效管理是通过识别、造就、衡量、激励等有关绩效信息，从而到达持续提高及晚上饿体积小，并最终实现组织目标过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改良、绩效沟通辅导、绩效反应、绩效
12、激励等，形成一个完整系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者检验过程，还是对公司战略、管理体制检验过程。 二、绩效管理包括四大环节：绩效准备、绩效监控(辅导及监视)、绩效考核、绩效反应(及沟通)。这四个环节共同组成了一个管理循环。1、绩效准备这一阶段须要完成工作是：通过上级和员工共同探讨，确定员工在必需时间内绩效目标体系(包括绩效目标、指标和标准)和绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事工作和接受措施；同时考虑绩效监控(辅导及监视)、绩效考核、绩效反应(及沟通)阶段初步工作规划或设想。绩效准备一个很大特点就是必需由员工和管理者双方共同参及，它是双方共同制订绩效契约
13、。绩效准备应当随着外界环境和企业战略变更而随时进展调整。制订绩效准备原那么：a.价值驱动原那么。员工绩效目标要及提升公司价值和追求股东回报最大化宗旨相一样，突出以价值缔造为核心企业文化。b.流程系统化原那么。绩效准备及战略规划、资本准备、经营预算准备、人力资源管理等管理程序严密相连，配套运用。c.一样原那么。设定绩效准备最终目，是为了保证公司总体开展战略和年度生产经营目标实现，所以在考核内容选择和指标值确定上，必需要紧紧围绕公司开展目标，自上而下逐层进展分解、设计和选择。d.突出重点原那么。员工担负工作职责越多，所对应相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌四平八稳，而
14、是要突出关键，选择那些及公司价值关联度较大、及职位职责结合更严密绩效指标和工作目标。e.可行性原那么。关键绩效指标及工作目标，必需是员工能够限制，要界定在员工职责和权利限制范围之内。同时，确定目标要有挑战性，有必需难度，但又可实现。另外，在整个绩效准备制定过程中，要谨慎学习先进管理经验，结合公司实际状况，解决好实施中遇到障碍，使关键绩效指标及工作目标贴近实际，切实可行。f.全员参及原那么。在绩效准备设计过程中，必需踊跃争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参及。这种参及可以使各方潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效准备制订得更加科学合理。g.足够激励原那么。
15、使考核结果及薪酬及其他非物质奖惩等激励机制严密相连，拉大绩效突出者及其它人薪酬比例，打破支配上平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效企业文化。h.客观公正原那么。要保持绩效透亮性，实施坦率、公允、跨越组织等级绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度根本一样员工绩效标准设定，应当保持大体一样，确保考核过程公正，考核结论精确无误，奖惩兑现公允合理。i.职位特色原那么。绩效准备针对每个职位而设定，这要求绩效准备内容、形式选择和目标设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自特色和共性。2、绩效监控(辅导及监视)绩效监控是指在整个绩效周期内，管理
16、者接受恰当领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生各种问题，以更好地帮助下属完成果效准备，以及记录工作过程中关键事务或绩效信息，为绩效评价供应依据过程。这个阶段主要内容包括：管理人员选择自己领导风格；及员工持续沟通；辅导及询问；收集绩效信息等一领导风格有关探究说明，管理者领导风格及其绩效辅导水平及下属工作绩效关系很大，因此，管理者须要针对不同下属和权变因素，踊跃地开展有效绩效指导。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导过程，正是从这个意义启程，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。领导情景理论(保罗.赫塞和肯.布兰查德)依据领导或管理者在任务指导、及下属关系两个维度表现出行为状况，赫塞和布兰查德划分出了四种不同领导风格：推销型(高任务高关系)、指示型(高任务低关系)、参
