卓有成效地管理系统者心得

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1、卓有成效的管理者学习总结第一章 卓有成效是可以学会的一、管理者的工作必须要卓有成效1、有效的含义：按时做完该做的事情并产生效益（成果） ；2、真正担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见；大部分管理者 的工作缺乏成效；3、管理者虽然普遍才智较高、想象力丰富、并具有很高的知识水准，但以 上要素与有效性几乎没有关联，而且有才能的人往往最为无效。因为才智、想 象力、知识虽然是管理者的重要资源，但是资源本身具有局限性，只能通过管 理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。二、为什么需要卓有成效的管理者1、有效性是知识工作者的特殊技能，而知识工作者已经取代体力工作者成 为组织里的主力；他们必须有

2、效才能对组织有真正的贡献；企业才能通过对社 会的贡献得以生存和发展。2、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否 能有所成就； 、我们可以通过对体力劳动者严密和细致的督导，让他们的工作有效;而对知识工作者只能通过协助的方式让他们自我管理，让他们的工作有效； 、知识工作者并不生产具有效用的产品，他生产的是创意、知识和信息，只有通过另一位知识工作者将他的产品当成投入并转化为另一种产出，才 能产生有效性;3、组织、社会或经济体需要通过知识工作者及其有效性的发挥，来保持强 大竞争力;知识工作者的含义： 受过（理论或实践）教育， （在工作中）懂得使用知识、理 论和概念的人。体力工作

3、者： 只有体力技能的人。三、谁是管理者1、定义：现代组织里，如果知识工作者能凭借其职位和知识，对该组织负 有贡献的责任，因而能实地的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就 是管理者；2、管理者的判断标准：知识工作者、管理人员、专业人员是不是管理者， 不在于他的头衔、职位或有无下属，而在于他是否由于其职位或知识，在工作 中做出影响整体绩效和成果的决策。四、管理者必须面对的现实：组织一方面要求管理者的有效性，一方面限制使 他们很难达成有效性。1、管理者的时间往往只属于别人而不属于自己（公司内外事务占用管理者 大量的时间，管理者无法自由支配自己的时间） ；2、管理者往往被迫忙于“日常运作” ，除

4、非他们敢于采取行动来改变周围的 一切（管理者往往穷于应付不需要知识和能力的日常琐事，不能利用自己的知 识和能力做有效的、真正对组织有贡献的事） ；3、管理者本身处在一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献 时，管理者才算有效（如果管理者的产品创意、知识、信息不能被上司、同 事或下级利用，那么他的工作就是无效的） ；4、管理者身处一个“组织”的内部，受到组织的局限（管理者为组织内部 事务所累，无法直接、敏锐地关注外在趋势的变化，导致无法为外在环境提供 有效的服务。组织越大，内部事务越多；管理者的地位越高，其有效性对组织 的影响越大；从而情况越严重。 ）以上四个现实是管理者无力改变的，也是

5、管理者存在的必要条件。五、对有效性的认识1、提高管理者的绩效和成就，唯一可行的办法是提高有效性；2、提高有效性的方法： A 、不寻找无所不能的超人或全才，而利用现有人才B、建立能够发挥人才长处的组织； C、改进工作手段充分发挥人的能力；D、善用专精于某一领域的人，培训员工精而后博。3、有效性是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段，也是管 理者达成目标和绩效的必要手段。六、有效性是可以学会的吗？1、卓有成效是可以学会的，人人都具有做好该做的事情的能力。2、卓有成效管理者的共同点：在实践中要经历一段训练，这一训练使他们 工作起来能卓有成效。没有经过这些训练的人必是缺乏有效性的管理者。3、

6、训练有效性的方法：1、有效性是一种习惯，必须靠反复不断地学习和实践才能养成；2、在思想上养成的五个习惯： 、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，通过有系统地工作 善用时间； 、有效的管理者重视对外界的贡献，为组织需要的成果而工作； 、有效的管理者善于利用自己、上司、同事、下属的长处，善于抓 住有利形式做他们想做的事； 、有效的管理者集中精力于少数重要领域， 在这少数重要的领域中, 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。根据轻重缓急设定并坚守工作的 优先次序。 、有效的管理者必须善于做有效的决策（在“不同意见讨论”基础 上决策，避免一言堂或缺乏不同意见基础上的决策，避免快速决策，集中精力

7、于根本性、方向性的战略决策） 。第二章 掌握自己的时间一、管理者有效性的基础：从时间安排上着手，三步骤；记录时间、管理时间、 统一安排时间。二、时间的特性：1、时间是“工作成就”的生产程序中最稀有的资源；2、时间无法后通过置换获得；3、时间的供给没有弹性，无法调节；4、时间没有替代品。有效管理者与其他人最大的区别是他们非常珍惜自己 的时间。三、时间对管理者的压力：1、管理者需要时间处理组织内外非生产性和无贡献的事务；组织越大、越 复杂，需要时间越多。2、管理者需要花费大量的时间进行人事决策；3、组织创新和变革的形成了对管理者时间的过度要求。四、如何诊断自己的时间1、记录时间好用的实际情形；2、

8、做有系统的时间管理： 、在时间记录上找出根本不必做、完全是浪费时间、无助于成果的事 并取消； 、在时间记录上找出可以由别人代为参加而又不影响效果的事：通过 授权将可由别人做的事交给别人，留下必须亲自处理的事情； 、消除管理者浪费别人时间的行为：A、通过有系统及诚恳的询问下属B、减少不必要的工作。五、浪费时间的因素及消除浪费时间的活动的办法1 、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素（办法：对重复出现的 危机，可以预先防止或设计成一种例行作业，使每个人都能处理） ；2、人员过多，也常造成时间浪费（办法：A、判断人数是否过多的标准：花 在处理内部协调的时间不得超过工作总时间的 1/10 ； B

9、、选人：聘用每天工作 都需要用的人，而不是偶尔才需要的人） 。3、组织不健全导致会议过多（办法：、会议是组织缺陷的补救措施、 判断组织是否健全的标准：会议时间不得超过总时间的1/4 ；、找到组织不健 全原因并解决，常见的组织不健全症状： A 职位结构不当 B 单位设置不当 C 职 责混乱 D 未能将信息传递给需要信息的人员） 。4 、信息功能不全：信息未传到到需要的人的手里；信息传达不及时；信息 的表达方式不当（跨部门） ；六、统一安排可以自由支配的时间1 、集中时间： 、他的自由时间来处理重要的事； 、将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来处理例行工作2 、集中时间的办法： 、每周设定一天时

10、间处理专门事务； 、将特定类别事情集中的特定时间处理； 、安排固定时间在家里办公；3、集中时间的使用： 、估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间，然后保留相当分 量的一段连续性的整块时间并适时对侵占时间的事情进行过滤；、不断做时 间记录并定期分析；、给重要活动定下必须完成的期限。第三章 我能贡献什么一、重视贡献是管理有效性的关键1、有效的管理者一定注重贡献，懂得将自己的工作与长远目标结合起来， 强调为所服务机构的绩效和成果做出贡献是必须承担的责任。2、大多数管理者重视勤奋，忽略成果。导致做事没有效果。二、管理者（发挥）有效性的三个方面：1 、自己的工作内容、水准及影响；2、自己与上司、同事

11、及下属的关系；3、各项管理手段的运用（会议或报告等） 。二、管理者（通过自己的工作内容、水准及影响而对贡献）的承诺1、重视贡献，才能是管理者的注意力不为其本身的专长、技术、所属的部 门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更重加重视外部世界。将自己 的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系；2、提出“我能做出什么贡献” ，是为了发挥工作中尚未发挥的潜力。3 、管理者如果不自问“我可以做出什么贡献” ，他在工作中就不会有远大 的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词有狭义的理解（贡 献内容：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养与开发 明天所需要

12、的人才） 。4、一个管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力，因为人可以随外加的 要求调整自己。还可以帮助与他共事得人将眼光放得更远，提高他们的工作水 准（管理者失败的常见原因是他出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位 的需要二改变，满足于自己老一套的工作方法，没有根据组织新的需要向自己 提出新的挑战）。三、如何使专业人员的工作卓有成效1、只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效，他必须有所 专长；2、他必须考虑他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果（了解内部人员需要什么贡献，以及在什 么时候、以哪种形式、用什么方式来提供这些贡献） ；四

13、、正确的人际关系1、人际关系应当建立在“贡献”的基础上。 2、有效人际关系的四项基本要求： 、互相沟通（在重视贡献的基础上，上下级间进行双向沟通） 、团队合作（强调贡献有助于横向沟通，促成团队合作） 、自我发展（个人能够发展，在很大程度上取决于对贡献的重视程度） 、培养他人（重视贡献的管理者会设定以任务需求为基础的高标准， 而高标准决定着人的成长的快慢，成就的大小） 。五、有效的会议 1、有效的管理者必须坚持开会必须真正有所贡献（以贡献为会议的目的和 主题）；第四章 如何发挥人的长处一、用人所长的必要性1、用人所长可以未为自己带来真正的机会；2、充分发挥人的长处是组织存在的唯一目的；3、只抓住

14、人的缺点和短处是干不成任何事的，也无法实现组织目标；4、有效的管理者要发挥人（同事、上级、自己）的长处并设法使其短处不 发生作用。二、如何用人所长 1、择人时，以他能做什么（长处）为基础，用人决策在于如何发挥长处而不是克服短处； 、不要试图寻找全能的人； 、不要只见人之短而不能识人之长，从而可以避其所短而不卓元宇发挥 其所长； 、不要根据个人喜好来择人； 、用在某一方面有所长的人而不是在各方面都过得去的人； 、重视一个人的长处就要对他的工作绩效提出高要求； 、设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就； 、不要斤斤计较于人的缺点； 、2 、坚持因事用人而非因人设事 、不因人设事：a、因人设事

15、会影响组织绩效达成；b、因人设事必将产生恩怨拍戏，影响人事决策公平和公正，影响好员 工的稳定或绩效；c、导致组织缺乏改变能力，不利于得到正确的决策所需的不同意见；d、因人设事只适用于有特殊才能，从事非同一般的工作，并取得杰出成就的人或规模极小，事务极简单的组织； 、因事用人的四个原则：a、不会将职位设计成只有上帝才能胜任（检验原则：一个职位先后有两人或三人担任都失败了，就是常人无法胜任的职位；有效管理者的第一项任 务是将自己管辖下的职位都设置的合情合理） ；b、职位的要求要严格，涵盖要广（要求严格：合理的职位是对具有才 干的人的挑战；涵盖很广：人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果； 知识工作者职位的设计还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，而他是 否适合只有靠实际绩效才能印证； ）c、用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 传统的考评制度的不足：执行上专找下属的缺点，破坏了主管与下属的团结；指导思想上不是依据“绩效”而是“潜能” 。有效管理者的考评方式：先列出对某人过去职务和现任职务所期望