利润分享计划

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1、利润分享计划利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出 10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大 员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创 造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分 享公平的问题。什么是利润分享利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因 此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润 分 享是全员覆盖的。根据美国 2006年的统计，接近 50%的企业实行了各种分享计 划，其中利润分享计划占到 38%。利润分享的三种分配方式第一是

2、按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。第二是按责任和贡献大小分配。 也就是在利润分享中，再加入绩效考核。 林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资， 然 后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信 赖 性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了， 但 是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。 实 际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者 照 搬其它的工资增长计划中的业绩考核。第三是按税后利

3、润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红， 按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。 但 是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的， 累 进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它 用 税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配 。 这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税 来 纳税的。利润分享的对象主要是经理层利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的 自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划 是和业绩直接挂钩的

4、，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性 的奖励计划。其来源是剩余收益的 12%（剩余收益是净利润减去 7%的资本回报 率的剩余部分）。它的对象是经理层，享受利润分享的人数不超过领取工资 雇 员的 10%。在斯隆的原书上写的大概是 4000 多人，也就是高层经理。依据是工 资级别，工资级别在某一级以上的，才有这个利润分享的权利。因此，这个 分 享权实际上不是面向全体员工，只是面向高管。再一个，利润分享计划中还 包 含了失去权利的条款，比如离职了，就失去这个权利。利润分享计划的基本目的是使公司的高级 经理成为事业的合伙人。基于这 一目的，这个刺激性的奖金计划，或者说利润分享计划，逐渐向

5、公司的股票 过 渡。公司几年后从市场上回购他的普通股，然后以部分现金和部分股票的形 式 兑现高管的利润分享。华为电气的虚拟利润分享计划接下来我们举的这个例子，就是华为曾经的一家子公司，叫做华为电气的， 在这家公司实行的一个叫做虚拟利润法的利润分享计划。这家公司是什么背景 呢？它是给华为做通信电源的，除了做通信一次电源、二次电源以外，它自己 还开发了一些新产品线，比如不间断电UPS、系统继承变频器等等，有7条产品 线，在推行虚拟利润分享计划之前是 1700 多人。华为最终是要卖掉这家公司 的 因此在给这家公司做激励方案的时候，就是考虑怎么把它的价值做大， 更 值钱。 但是一个公司的价值是什么？它

6、是未来现金流的贴现。未来现金流的一 个方面 是它取决于当期的现金流的实现情况，它未来的预期实际上是退出去， 因此增 长的势头要好。还有就是贴现率，除了这个业界本身的投行的贴现率之 外，贴 现率还和你的公司的业绩波动有关。所以这个企业的持续增长也很关键。 一个 是趋势，一个是盈利水平，一个是持续增长，因此我们在给这家公司做激 励计 划的时候，最初的设想是基于KPI指标中的收入、利润、质量和回款做的一个薪 酬激励。后来这家公司的总经理希望这个方案再简练一点，这个时候我 就向任 总提出来，我说能不能试一下你原来提出的虚拟利润分享方案。他说可 以。这 是个什么思想呢？1997 年的时候，华为高层几个人

7、在北戴河开了一个小型的会议，也请我去参加了，这 个会议当时是要讨论华为要不要搞事业部，后来实际上是否定了。讨论的时候是开放式的， 什么都可以讨论。华为有一个惯例：凡是涉及到大的战略，之前会开务虚会，什么意见都 可 以讲，慢慢地聚焦到共识上去。所以在这个会上我有一个发言，其中就涉及到事业部考 核的 问题。我当时介绍了西方刚开始流行的EVA思想，就是在净利润中扣除资本成本，剩余部分 是真正为股东创造价值的。当然EVA还有很多折算项目，比如说折旧应该按什么算，还有研 发费等等，有一百多项。我们没有用它这些方法，只是把资本成本的概念引进来。 当时任总 听了我的介绍之后，他问，能不能考虑把全年的可分配价

8、值整个加起来，算出一 个数？那么 什么是可分配价值呢？EVA是一部分，这是给股东的，还有一部分就是工资总额，这个在税 前已经给员工发放了，包括基本工资、奖金、福利、津贴，都在这里面，这 是工资总额，就 是劳动所得。后面EVA是资本，是为股东创造价值的。他能说不能把这两块加起来，因为华 为的资本所得，其实也是员工所得，只不过员工是通过分红的方式获得 的收入。一部分是他 之前通过劳动贡献业绩获得的收益，一部分是通过分红获得的收益。 他说能不能把这两块加 起来。加起来以后，这就是全年可供劳动和资本分配的价值，然后在其中，劳动占多少、资本占多少，确定一个比例，这个比例一旦确立下来以后几年不变， 那么你

9、就能把虚拟利润做大。所谓虚拟利润做大，实际上就是要把EVA做大，把经济增加值 做大。当时他提出这么一个思想，我说西方也没有这样的做法，而且工资本身是 带 有刚性的，比如说企业要是进入产业的周期性调整的谷底的时候，你除非裁 员。 降薪的方式几乎不可能，因为你没有长期雇佣的承诺，凭什么给人家降薪 呢？所 以到那时候只有采取美国的办法，就是裁员。裁员有可能裁到后面就把 元气都伤 了，因为裁员一定裁的是当期不创造价值的，但是他有可能是未来创 造价值的， 那等于是把公司的未来裁掉了，所以裁员也是很伤元气的做法。用 虚拟利润法， 等于是把员工的工资总额实现既有收益又有负担，如果公司未来 是向好的，给员 工

10、就有激励，如果未来是波动的，用这种方式，员工的风险就 加大了，也就是刚 性部分实际上是可变的。所以我提出能不能在这个公司实行 这个方法？他说可以。 因为对这家公司的未来看好，而且将来还要把它卖掉， 肯定要把它越做越好。而 且不仅公司这么看，员工也对这家公司的前景很看好。 所以我就开始设计这个方 案。具体是怎么设计的呢？我们把它叫做虚拟利润，一个是实发工资总额，包 括 实发工资、实发奖金，还包括福利、津贴等等，再一个就是经济增加值，就 是税 后净营业利润减去资本成本。我们知道，本来在西方，资本成本是要既考 虑股东 的资本成本，还要考虑借款人的资本成本，所以它是这两个成本的加权。 但我们 这里只考

11、虑股东权益的资本成本，另外加了一项，就是增支的投资性费 用，把它 折算成虚拟利润，就是经济增加值，获取税后利润。增值的投资性 费 用是什么呢？ 比如说研发占利润的标准，这家公司是 7%，这是业界的最佳标准， 如果你的研 发投入超过了这个标准，意味着当期的利润会因为增加投入而减少。 但是我们把 这个增值的投资性费用也给你折算成虚拟利润，换句话说，增加 研 发费用的投入， 增加长期的投入，不减少当期的分配，因为它把你增加的这 部 分折算成虚拟利润。 那当你要减少的时候，这个增加的部分就是负数，也就是 说你用减少长期投入的 方式，虽然增加了当期的利润，但是我们认为这块利润 实际上损害了公司的长期 价

12、值，所以我们把减少长期资本投入的部分，也折算 成虚拟利润，但它是负的， 它会减少你当期的净利润，从而减少你的虚拟利润， 减少你的分享的基础。这个 方式就是使这家企业既关注当期的收入，又关注长 期的收益。我当时在开会的时 候，看到这家子公司的总经理在那里低头偷偷地 乐，意思是希望这个系数能够定 下来，他希望有一个固定的、稳定的政策。另 外，他知道这个企业的潜力还很大， 所以实际上是资方和劳动者之间的信息不 对称。定下来以后，半年以后报表出来 了，任总把我叫他的办公室，他说，你 看这个报表，希望它什么上去果然上去， 希望什么下来果然就下来。一年的业 绩出来以后，这个企业的业绩有大幅度的提 高。虽然

13、这个企业不大，但业绩 有 大幅提高，就是在确定虚拟利润分享政策以后， 这家子公司就开始在内部算细 账，比如说我的存货增加多少，会增加多少资金占 用，继而会对虚拟利润产生 什么影响，以及对薪酬分配会产生影响。存货减少多 少，或者周转率加快多少， 又会产生什么？应收帐款增加多少，占用多少资金， 或者增加多少资金成本， 带来什么样的分配等等问题。账算得很细，一直算到分 配上，减少应收账款，会减少多少分配。这样分配下去之后，每个岗位都知道他的业绩怎么和这个虚 拟利润和总的分享挂钩，他怎么为它做贡献，这样就得到了层层落实。一年下来以后，效果非常显著。销售收入从上一年的12.5亿增长到21 亿， 增长了

14、67.3%；研发费用我们设定了标准之后，基本上维持在这个水平；基本 工 资还略减少了一点，主要是他裁掉了百分之十几的冗员，还有一些结构调整； 产 品经营净利润较上年增长了 101.2%，经营占用的资本金增加了，因为整个规 模 增加了，所以相应的库存、应收账款的投入增加了，它大量地还是用公司的 权益 来运作；虚拟利润比上年增长了 55.2%。如果分配比例不变，也就是说它 的工资 总额可以比上年增长 55%，这是一个很大的数，以至于他们到后来都不 敢分了， 留了一个分享池，以丰补欠，放到未来的年份再去分配。这个机制贯 彻下去以后， 这个企业员工的积极性非常高。我后来做了一个调研，就是他们实行虚拟利

15、润一年以后是怎么把各项指标 做 上去的，包括它的产品线怎么运作的，都是在这个机制下推动的。从这里可 以看 到什么呢？通常说华为的机制已经是很富有激励性的，但是人们存在着巨 大的潜 力，对其它企业就更不用说了。所以一个基本的判断就是，对我们国家 大多数企 业来说，员工的潜能、创造力、主动性和贡献潜质远远没有发挥出来， 还有非常 大的潜力，只是我们没有一个很好的制度、很好的机制把它释放出来。 这也是困 扰企业家的最根本问题，因为企业家毕竟是要雇请别人来做事，不能 全部由自己 来亲力亲为。以前农民种一亩三分地可以亲力亲为，但现在农民都 要雇人了。实 行这种机制，员工从雇佣的心态变成为自己干的心态，而

16、且干成 什么样他知道。 这样一个参与的机制，透明的机制，再加上分享的激励，使这 家公司的业绩非常 出色。此外，这家公司有一条系统集成的产品线，原来有 100 多人，平均利润率 只 有 3%，华为当时的利润率都是在 10%几、20%几，3%的利润率简直不配称之为 华为 的业务，任总说这种业务坚决要砍掉。在实行虚拟利润计划之后，不但 没 有砍掉 经过改造，一年的时间，不仅收入增长的幅度很大，而且达到了 30% 的利润率， 成为子公司中最盈利的一条产品线。因此我们说，特别是对于高 素 质的企业来说 机制设计好了，潜力是非常大的。它的一次电源销售收入增长 48.7%、营业利润增 长 75.9%、市场返修率下降 54.2%、产品开发计划完成率提 高 29.7%，物料采购成 本减少8.1%，集中监控的销售收入增长不大，但是营业 利润增长达到了 113%、二 次电源销售收入增长121%、营业利润增长达到 213.3%， 效益非常显著。这家公司 经营一年之后，第二年卖给爱默生，就非常值钱了。 华尔街的投行都看不懂，一