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1、某公司2006年生产一线主管管理技能培训生产一线主管管理技能提升生产一线主管技能提升训练培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力管理的核心。 5.造产品前先造人员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视管理生产一线主管技能提升训练培训纲要： 8.一线现场管理。 9.生产过程控制管理。 10.现场品质管理。 11.现场成本管理。 12.管理人员工作策略十五招。 13.管理人员自我革新能力培养。一.生产一线主管的能力与要求 一样的眼睛一样的耳朵 一样的速度一样的力量生产一线主管角色认知自
2、我定位 1.三类角色： 领头角色 咨询角色 决策角色 2. “三个代表” 在下属面前代表公司 在老板面前代表下属 在同事面前代表部门主管的五项功能和应具备的涵养五项功能： 1.规划确立方针目标、制定计划和程序。 2.组织建立一个有效的团队去完成企业目标。 3.用人选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能 4.指挥加强团队内和团队间的协作去达标。 5.控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。应具备的涵养： 智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。 仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，
3、帮助部属克服工作和 生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲 言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。主管管理的三项原则和八项准则八项准则：明确的目标做正确的事合作制胜积极的心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越三大原则： “个人影响力”“执行、执行、再执行“”业务管理两手抓二.目标设定与实施能力目标设定的原则：SMART原则 S 代表Specific:目标一定要明确具体。 M 代表Measurable:目标是可以计量或测量的。 A 代表Attainable:目标是可以达到的。 R 代表Reasonable:目
4、标是合理的。 T 代表Timetable:目标一定要有时间性。从目标到计划计划的要素：5W2H:应当指出谁（Who）要做什么（What），什么时候（When），什么地点（Where），怎么做（How），以及需要多少成本（How much）来达到工作目标。六方面核查： 1.使用5W2H，使计划清晰； 2.列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； 3.计划是否有弹性； 4. 是否列出优先顺序、轻重缓急； 5.向员工表达工作标准和期望了吗？ 6.实现和合作者进行充分沟通了吗？ 从计划到实施 利用PDCA达成工作目标与提升绩效督促实施DO检查存在的问题CHECK采取措施ACTION树立目标和计划PLAN达成
5、工作目标不断改善 案例分析与讨论：A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定目标和奖惩制度，并征求部分部门经理的意见后发布执行，在实施半年后进行一次检查评估，结果发现，一些部门的目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/4，而且主管和员工的意见很大。问题：1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？2.哪些部门和主管应负主要责任？3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？三.发掘问题与解决问题 企业的内在动力 A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复发生的问题是作风上的问题。 海尔张瑞敏 把每一天都视为你到任的第一天。 GE韦尔奇发掘问题把问题
6、看作是一座冰山WhyWhy真因Why真因Why真因Why真因真因一次原因N次原因现象治标对策治本对策现在过去为什么停拉？为什么部品供应不上？为什么模具会坏？为什么模具抽芯会出问题？为什么会出现烧死现象？改善行动问题分析及改善手法因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E生产效率低 管理（Management） 环境(Environment） 人员（Men） 机器(Machine) 方法（Method） 材料（Material）积极性不高薪资太低、训练不够、操作不熟练问题分析及改善手法5W2H法What何事Where何处When何时How如何Who何人How much?成本做些什么？要准备什么？什么事
7、会造成障碍？对象问题在何处进行最好？配合的工作在何处最好？地点问题何时开始？何时完成？时间问题由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？人的问题如何做？如何准备？方法问题多少成本？成本问题问题分析及改善手法PDCA管理循环PCADPCAD维持改善维持改善时间P: PlanD: DOC: CheckA: Action四.沟通能力管理的核心与人沟通的原则和正确的心态：把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要别人信任你，首先你要信任别人！ 如何与员工建立相互依赖的关系沟通的方向： 向上沟通：没有胆（识） 向下沟通：没有心（情） 水平沟通：没有肺（腑）沟通的方式： 一对一沟通：
8、 团队沟通：TEAM 共同每个人收获更多TogetherEveryoneAchievesMore冲突管理冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶段。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。危机解决问题做出决定了解需要与真相表达感受讨论想法日常生活事情的闲聊高紧张程度低高低作决定的压力冲突
9、与绩效低破坏性的、无秩序性的、不合作的破坏性高C高有活力的、自我批评的、创新的建设性适量B低冷漠的、停滞的、对改变没有反应、缺乏新意破坏性低或没有A绩效内在属性冲突类型冲突水准情境高低高绩效冲突水准ABC案例分析与讨论案例一：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃地对他说，你如果继续这样后果负责，小赖大声说：“你有本事就炒掉我”。案例二：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总是当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，黄总听后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。案例三：你刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现
10、在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何的好。分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你，你该怎么办五.造物前先造人员工培养 管理者的产品员工的行为 买马贵，不驯马更贵。 员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。松下幸之助 培养人才就是在种植摇钱树。 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值资产还是负债。 一个好的管理人员一定是一个好的老师。教育培训四步骤步骤一：准备工作 1.硬件准备：培训设施、教材等 2.软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦步骤二：说明示范： 1.集中被训练者注
11、意力 2.简单明确说明和解释内容步骤三：练习 1.以提问的方式强调重点 2.给学员一定时间熟练训练内容，不断练习步骤四：跟踪考核 1.对被训练者进行考核 2.对训练效果进行跟踪最好的学习方法：听20%+看30%+做50%=100%OJT训练的五个基本原则OJT (On the job training)在职培训1.从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。2.学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。3.让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状 态，最快速的方法就是放手让部属实际操作。4.让部属勇于发
12、问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。5.不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。卓越的指导艺术五个重点1.尊重与部属共同回顾和探讨工作目标和期望。2.意见评估部属绩效水平，询问他们的意见， 倾听并解决员工的意见。3.经验系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验。4.练习帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不是替他们做事。5.反馈通过积极的方式，给予部属经常和及时地反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。员工资格认定03961215进程见习期独立期 自主期自己判断解决问题 熟练期认定业务技术技能 级别期可以为师带徒弟 发展期创新技术、改造工艺不能独立开展工作独立工作需要监督自主工作无须监督操作熟练赋予资格操作成熟赋予等级发展阶段案例分析与讨论案例一：某厂来料加工线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调试工位上应铺设导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、带导电手镯。一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖鞋，而且未戴导电手镯。总经理问员工：“是否知道作业指导书的规定？”员工说：“不知道”。这是车间主任说：“作业指导书就在我的桌子
