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1、XX集团重组设计方案XX集团重组设计方案2第一部分：XX集团重组方案设计思路2一、XX集团重组的出发点2（一）XX集团跨越式发展战略目标和战略部署2（二）XX集团战略支撑体系3二、XX集团重组的必要性和紧迫性6（一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化6（二）XX集团内部存在的问题7三、XX集团重组的客观困难9（一）相关利益者分析9（二）重组成本分析11四、XX集团重组的渐进性12（一）XX集团重组面临的社会环境12（二）XX集团成员企业风格各异的企业文化13（三）XX集团职工重组的心理承受能力14五、XX集团重组备选方案及其比较14方案一：集团总部不作大的调整，成员企业自行改制14方案二：龙头企业
2、牵头合并其他相关企业，组建专业化子公司15方案三：同类产品公司共同发起，组建新的专业化子公司16方案四：集团组建事业部，事业部整合各专业化子公司18第二部分：XX集团重组建议方案20一、重组目的20二、重组原则20三、重组思路20四、第一阶段集团公司重组设计方案21（一）、集团总部各部门设计21（二）、各事业部的组建23（三）、各事业部内部重组改制方案：27五、第二阶段集团公司重组设计方案29（一）集团总部的部门设计29（二）事业部调整方案31（三）股份公司的整合与管理34（四）存续企业的整合与管理35六、重组中相关问题371、核心企业优质资产筹备上市问题372、核心企业优质资产合资合作问题3
3、73、股份公司与子公司、分公司的关系374、股份公司与存续企业的关系38第三部分：附件38一、XX集团所属企业的业务、销售产值和财务状况38二、公司上市的有关法律39三、员工持股有关问题41XX集团重组设计方案XX集团为中国的机车车辆事业的发展做出了巨大的贡献。随着世界经济一体化步伐的加快，中国经济体制改革的深化，南北集团的分拆，市场竞争的加剧，XX集团被推上了改革的前台。第一部分：XX集团重组方案设计思路一、XX集团重组的出发点企业重组本质上是资源的重新配置，而组织结构是资源配置的框架，因此企业重组必然是一场组织结构的变革。组织结构变革是以企业战略为目标，结合企业外部环境、内部资源与能力而进
4、行的变革。因此，XX集团的跨越式发展战略目标、战略资源和能力是集团重组的出发点。（一）XX集团跨越式发展战略目标和战略部署基于集团利益者相关的期望、外部环境分析、内部资源与能力分析，XX集团确立了集团发展战略目标：2006年发展成为我国机车车辆行业的?，在行业竞争中占据明显优势；初步形成集团跨行业、多元化发展的格局，并呈现出良好的发展态势；集团内部管理体制基本完善，主要企业成功上市。XX集团确立的具体战略指标是：2006年，销售收入达到180亿元；国内市场占有率电力机车达到50%，内燃机车55%，客车65%，动车50%，货车55%；货车、客车、动车、机车等主要产品的技术水平处于国内领先水平，部
5、分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平，产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；职工总数降到10万人以下，大专以上人员比重达到30%以上；？达到5%以上，？达到5%以上。？根据集团发展战略目标与XX集团现状，XX集团确定了三步走的战略部署。第一阶段（2002年）改革、调整、重组阶段：XX集团以改革调整为主线，快步实施重组，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。第二阶段（2003年2004年）巩固、发展阶段：XX集团以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力，形成集团核心竞争
6、能力，为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身第三层面竞争能力。第三阶段（2005年2006年）跨越式发展阶段。XX集团依靠逐步积累的核心能力，在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。（二）XX集团战略支撑体系为了实现跨越式发展的战略目标，XX集团必须构建强有力的战略支撑体系。一般来讲，完备的战略支撑体系包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源与能力支持体系和管理控制系统等几大系统。资源管理（权限）、能力管理（过程）组织结构体系是企业的骨架，包括企业集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、成员企业的机构设置和
7、职能定位。组织结构通过划分部门模块，确定部门的职责和权限，协调和控制资源与能力以适应各项业务的需要，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需要满足统一指挥、分工协作、责权利相结合、适当的管理幅度、精干机构、高效流程、授权与监督相结合的原则要求。战略目标分解体系是对XX集团战略目标的进一步分解，决定各层级组织的具体目标与任务，是对集团战略目标的分解与落实，体现目标层层落实的原则。对集团发展战略进行三维分解。集团发展战略目标从组织结构的纵向上可以分解为事业部战略、子公司分公司战略，事业部战略是指按集团公司的？，细分战略目标；子公司分公司战略是指？战略目标对下属子公司的进一步分解、落
8、实。集团发展战略目标从横向上可以分解为不同的职能战略，职能战略是为贯彻、实施和支持总体战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略，如研发职能战略、投资职能战略、营销职能战略、生产职能战略等。集团发展战略目标从时间维度可以分为年度经营计划、12年的近期战略、35年的中期战略、610年的长期发展战略。战略目标的分解是战略实施的重要环节。实施企业的发展战略要求资源和能力与之匹配。为实现战略目标，XX集团要充分整合集团的资源与能力。资源与能力是XX集团竞争优势的最终来源。为实现战略目标，XX集团需要拥有的自己的核心资源，如经过剥离、优化配置和补充的符合主业精干原则的资产；高利用率的资金；懂得管理、资本运
9、作和技术的综合性人才等等。能力的本质是运用资源创造企业竞争力。为实现战略目标XX集团需要拥有自己的核心能力，如营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运作能力等等。资源的积累、能力的培育是一个长期的过程，对于目前尚不具备的资源和能力，XX集团在改制和规范化运作过程中，短期内可以多种方式借用外力，如通过与中介服务机构建立合作伙伴关系，提升自己的资源能力水平，长期要加大投入培育适合本集团发展的资源和能力。管理控制系统是企业在组织框架内，调动整个集团的资源和能力实现战略目标的“软件”，决定了企业如何做的问题。管理控制系统按管理对象划分可分为资产管理、资金管理、人力资源管理、信息管理，按职能体系划分可分
10、为行政管理、财务管理、人事管理、生产管理、销售管理、研发管理、服务管理，按管理方法划分可分为制度管理、感情管理（法治、人治），按管理方式划分可分为目标管理、过程管理，按管理时间划分可分为持续管理、阶段性管理，按管理特殊性划分可分为常规管理、专项管理等。无论什么管理都离不开计划、组织、实施、控制的4个过程。通过管理控制系统，可以协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。管理控制过程资源组织结构公司战略目标战略分目标能做什么想做什么如何做企业资源通过组织结构的配置、战略目标分解及管理控制形成企业提供产品服务的能力，组成了战略目标的支撑体系。组织结构是资
11、源配置方案是整个支撑体系的根基。战略目标说明的是公司想做什么，明确的战略目标是制定和执行战略的核心，能使员工明确其内涵并努力去实现。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源和能力决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部控制权力的划分和资源的综合运用，决定的是公司如何去做。XX集团的重组核心是，对集团及所属各子公司进行合理的资源重组和组织结构调整，形成良好的分工与协作格局，以提升集团整体实力，组建集团联合舰队，形成集团的核心竞争能力。 二、XX集团重组的必要性和紧迫性（一）机车车辆行业竞争
12、格局的巨大变化随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的不断完善，进入21世纪的机车车辆行业所面临的外部政治、经济、文化环境都向着市场化方向发生了巨大的变化。机车车辆生产厂商与铁道部脱钩，国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为南XX集团双寡头垄断，机车车辆客户主体日趋复杂，国际厂商进入中国市场。XX集团作为国内机车车辆的主要生产厂商之一，承担了来自行业和市场的转变所带来的巨大压力。铁道部系统大力推行改革，将我国机车车辆企业推向市场。我国机车车辆行业一直在计划经济下运行，在计划经济下，各车辆生产厂作为一个加工车间直属于铁道部，各厂研发、技改费用、生产计划、产品定价、产品销售完全依靠铁道部，200
13、0年9月中车公司与铁道部脱钩，重新组建南北集团公司，划归中央企业工委领导。XX集团被推向市场，各成员企业多年所依赖的国家无偿划拨资金从此断奶，XX集团必须真正成为市场竞争主体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累。南北集团分拆后，形成两大机车车辆生产集团直接竞争的局面。在设计、制造能力方面，南北集团各自拥有一定的比较优势。客车方面，XX集团拥有全系列干线客车开发能力，在关键技术方面处于国内领先地位。动车组方面，XX集团由于电力牵引部分受制于南车集团，相对处于劣势。货车方面，XX集团要强于南车集团。内燃机车方面，XX集团设计能力较强，但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。电力机车
14、方面，XX集团设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。南北集团产品差异性不大、双方实力相当、存在价格战的威胁、面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞争局面。XX集团的市场需求主体发生巨大变化。多年来机车车辆厂是铁道部生产车间，铁道部在铁路系统内部分配车辆产品，现在各厂要面对路内和路外两个市场，服务于路局、工厂、矿山等多元化的客户主体。铁路内部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离,XX集团的客户主体将会发生大的变动。铁路局、客、货运公司从更关心自身的利益出发，更加主动地、积极地寻找发展空间、满足市场需求，要求集团各机车车辆制造企业能够根据市场需求发展新品种。客户采购行为市场化，相
15、关企业的产品销售将通过市场而不再以计划方式实现。无论是客车还是货车，客户出于自身经济利益的考虑必然要求供应商以实力来参与竞争。市场的开放，产品生产门槛的降低，也将吸引国内更多的具有生产技术实力的企业加入到竞争的行列。2、 国际经济一体化、国内市场国际化。经济全球化的今天，特别是中国加入WTO后，XX集团在国际市场会与实力强劲的国外厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。WTO相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将会进一步发展变化，进而引起机车车辆需求的变化。虽然关税的降低对机车车辆行业影响不大，但是国家其它保护性措施的取消，会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。具体来看，在技术含量高的高档产品与关键零部件领域，XX集团受到的冲击很大。面对来自行业和市场的转变所带来的巨大压力，XX集团重组，形成集团整体竞争实力，显得十分必要和紧迫。（二）XX集团内部存在的问题XX集团内部存在很多问题，不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。这些问题主要集中在集团的定位、组织结构设置和成员企业的运作三方面。从集团的定位来讲，XX集团仍是带有行政色彩的管理机构。XX集团的前身中车公司是行业管理机构演变而来，南北分拆后，XX
