浙江景兴纸业内控案例分析

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1、公司内控制度案例的调查与思考企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个 管理体系之中，从而明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益公司内控制度案例的调查与思考浙江景兴纸业股份有限公司案例启示内部控制是指由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告 的可靠性和相关法令的遵循性等目标的实施而提供合理保证的过程。企业的内部控制具有两 层含义:第一层含义是对偏离计划行为的检查，第二层含义是对偏离行为进行纠正。两者结合， 就能达到内部控制的目的，充分发挥内部控制的作用。企业实行内部控制的根本目的在于:一是保证将企业所有经营活动都纳入计划轨道，完成计划

2、规定的任务，实现预定的经营 目标;二是改善经营管理，完善经营管理体制，消除和防止各种经营管理弊病的发生，保障企 业的生存与发展，保护企业资产的安全与完整，避免不必要的财产损失；三是提高企业经营 活动的效率、效果和效益，增加企业的竞争力。浙江景兴纸业股份有限公司地处长三角杭嘉湖平原中心地带，濒临上海，地理条件优越， 交通便利，是全国最大的三家以专业生产A级、AA级牛皮箱板纸为主的造纸企业之一。公 司自1984 年成立以来，以技术为依托，以品质求生存，以服务争市场，以效益谋发展，由 一家名不见经传的造纸小厂发展成为拥有多家子公司的大型上市企业。现在的景兴纸业已经 发展成以造纸为龙头、集纸制品加工为

3、一体的现代化企业。下面，笔者拟以浙江景兴纸业股份有限公司为例，谈谈内部控制经常出现的问题、问题 的形成原因及其解决措施。一、内部控制常见的问题浙江景兴纸业股份公司自成立以来，一直重视管理制度的建设和完善，先后制订了浙 江景兴纸业股份有限公司企业标准财务管理文件，包括财务管理制度、会计制度和资 金管理制度等相关文件，这些制度在日常管理中起到了相应的作用。但是经过几年的实践， 发现企业的内部控制还存在着薄弱环节，并相继发现了一些问题，这些问题如不及时得到解 决，可能会给公司带来损失。2002年 12月，公司正式成立检查小组，对一家子公司销售与收款系统的内部会计控制 进行检查，发现该子公司在销售过程

4、中，销售业务按照销售合同进行，当生产车间产品完工 后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通 知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通 知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财 务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务 处理。公司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 同时发现:（1）该厂厂长甲可以处理与销售和收款有关的所有业务; （2）财务科根据甲的指令开具销 售发票，甲说多少就是多少;（3）仓储部门发

5、货人员根据甲的指令给客户发运货物;（4）仓库里没有库存明细账及货物 进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算;（5）从甲担任厂长以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证以及销 售发票等文件和凭证从未进行过核对;（6）财务科根据销售发票确认应收账款。生产与仓库销售发生差异或订货专用规格产品发 生库存（废品）最终公司利益漏洞或损失。检查组在检查该公司的投资内部管理控制时发现，在管理机构上，没有单独设置投资部 门对投资进行管理，只是在财务部下设置了一个岗位，负责保管证券投资资产以及各种投资 协议文件等，财务部里面没有设置专门的岗位对各项投资进行可行性研究、评估、分析和评 价，需要对投资

6、项目从财务上进行分析评价时，则指派财务部中工作较为清闲的人员去执行 任务。因为不是专职人员，所以进行分析评价的人员也经常轮换，各个岗位上的人都有。投 资项目平时的管理，主要由总经理秘书负责，总经理则定期检查、询问。对于规模较大的投 资，总经理亲自负责，并于董事会会议期间向董事会报告。另外，该公司缺乏完善的投资管 理报告制度，对各种投资书面文件，没有制定统一的格式标准，由各项目负责人和实施人自 行规定。每个投资项目的各种投资文件格式都多种多样，项目之间难以进行比较，文件难以 管理。定期的书面报告制度不存在，大部分情况下，投资项目的具体情况（例如增减变动情 况）的管理通过由管理人员的口头报告进行，

7、没有形成书面记录。从上面的案例中可以发现，该公司内部控制建设上存在着以下几个问题：1. 企业内部控制制度存在明显缺陷。诸多环节均缺乏相互制约、相互监督的机制，在各 种业务处理中没有体现内部会计控制的要求。2. 不相容岗位没有相互分离。该公司经理可以处理销售与收款有关的所有业务，显然没 有达到内部会计控制的要求。3. 销售发票缺乏严格的控制。销售发票是会计正式记录销售收入的标志，若对其控制不 严，会导致企业财务状况反映不实和舞弊行为的发生。该厂开具发票时没有以销售部门的销 售发票通知单以及客户的购货订单、销售通知单为准，而是先将“A厂”的货给购货单位， 然后按甲的指令开发票，使大部分销售款没有入

8、账；填制发票上的数量没有依据销售部门销 售发票通知单上载明的实际发运的货物数量记录。这也给甲以可乘之机。4成品出库缺乏控制。“A厂”的仓储部门发货人员应该根据加盖现金收讫章、银行收讫 章的发货凭证或经授权批准的赊销通知书发货；发货时应对商品的品种、规格、数量等进行 认真复核；大宗的、大额的发货还应有第三人进行复核；赊销通知书及盖有货币收讫章的发 货凭证，应及时返回财务部门，作为记录应收账款或销售款的依据。这样，厂长随心所欲地 发货就能避免。仓库里应当设置库存明细账及货物进出库记录;财务部门应当根据发货凭证逐笔登记存货明细账，并定期与销售部门的销售业务登记簿 核对;与仓储部门的存货明细账、存货收

9、发存日报表或月报表核对，厂里发出的货与收到的 货款对不拢的问题当时就会暴露出来。5各环节没有定期核对。从甲担任厂长以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货 凭证、运货凭证以及销售发票等文件和凭证从未进行过核对，为甲的违规操作行为创造了可 乘之机。6.对应收账款缺少必要的控制。二、内控乏力的原因分析（一）法人治理结构不完善，内控组织虚位许多管理者的管理思想和经营方式还停留在行政领导的角色上，没有从根本上转变经 营观念，把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。企业的公司制改造也没有 从根本上解决这个问题。公司虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工 作中，董事会的监控作用

10、严重弱化，“董事”不“懂事”，经常只有一个“虚职”，而且缺少 必要的常设机构。同时，公司也还没有形成合理的人力资源管理机制。企业管理者的产生依 然具有很强的政府色彩，这样产生的管理者习惯于用行政命令的方式“治理”企业，而不是 管理企业。大多数管理者还不习惯应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科 学、有效的监督。很多公司要么没有内部审计机构，要么建立的内部审计机构不能发挥有效 的监督作用。由于公司法人治理结构的不完善，缺乏有效的控制措施，从而产生了大量“内 耗”，无形中提高了公司的经营成本。（二）风险意识差，内部压力不足 由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断

11、提高。然而， 从企业的现状来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，没有形成风险意识，更缺乏有 效的风险管理机制。对企业而言，常见的企业风险包括:战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险和灾害风 险等。正是因为风险的存在，风险管理才成为必要。企业管理的重要内容之一就是建立风险 评估系统，认识和分析企业的整体目标及各活动层目标，以及影响这些目标实现的内在和外 在因素、发生的概率及可能的后果，并采取相应的控制措施。因此，风险防范既是企业管理 的必要部分，也是内部控制机制建立的内在动力。（三）信息流通不畅，职责不清，责任不明一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的

12、特定职责。企 业内部控制体制不顺，主要表现在:会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计 的事前审核、事中复核和事后监督流于形式;有相当一部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥 应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持。（四）内控机制不健全，控制乏力 为了确保其指令被贯彻执行，企业管理当局要制定各种措施和程序，一般包括授权和 批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等，并予以 执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。无论制度多么先进、 多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，

13、都很难发挥出它应有的作用。而且，整个内部 控制的过程必须施以恰当的监督，并通过监督活动在必要时对其加以修正。由于管理体制和 管理方式的问题，民营企业内部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机 构没有起到应有的作用。（五）外部监督乏力 为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。然 而，如此大的一个监督体系，其监督效果却不尽如人意。究其原因，主要有三个方面：一是 各种监督的功能交叉、标准不一，再加上分散管理、缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监 督合力；二是各种监督没有按照设定的目标进行，有的甚至以平衡预算和创收为目的，监督 弱化问题严重;三是不规范的执业

14、环境和不正当的业务竞争，以及对注册会计师监督不力，使得“经济 警察”的作用并没有发挥出来。三、加强内部控制的具体措施（一）全面、科学地把握全面预算的完整性 预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保公司战略目标实现的组织手 段。预算编制和实施实际上是对预期财务经营状况的一个全面估价，但这样的一种预期毕竟 是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的， 则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了 达到此项目的，企业可以依靠电脑联网先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定 期地提供各类分析报告，内容包括公司所有

15、的经营信息。全面预算控制针对的是预算的实际 执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和 考核提供依据的阶段。该公司在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制 权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在45以 内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准 后实施。财务部门及时和生产、销售、采购和供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完 成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算的确定程序是刚 性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算

16、的调整批准 之前，应该按原预算行事。（二）内部控制环节应严格遵循不相容职务分离的原则 子公司由不同的会计人员登记产品总账和明细账；子公司对验收单进行连续编号；子 公司将订购单和发票等付款凭单一起交会计部；子公司采购部及时将付款单交会计部，按约 定时间付款;子公司银行存款余额调节表由出纳以外的会计人员编制。（三）改善内部控制环境 控制环境包括组织的外部环境和内部环境，为实现组织的最高目标，内部控制必须谨 慎设计以适应环境。就外部控制环境而言，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德 规则以及不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，保证内部控制能有效运行。例如， 顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身 主观努力而设计和决定的影响因素，如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规 模与结构等，这些众多的因素又影响和决定着组织的文化。组织文化涉及员工对组织