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1、关于薪酬设计方案集锦五篇为了确保事情或工作科学有序进行，往往须要预先进行方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署详细、周密，并有很强可操作性的安排。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是我帮大家整理的薪酬设计方案5篇，希望能够帮助到大家。薪酬设计方案 篇1随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是我整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。薪酬，是维持和促进企业员工满足并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
2、企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必需做到系统的思索、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称凹凸、工龄对工资具有确定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获得不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致实力强而学历低的核心骨干会从企业流失。1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以阅历推断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献
3、大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公允性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年头确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注意保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业担当多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在协
4、助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资格而轻实力和工作业绩。2、国有企业薪酬设计产生问题的缘由探析2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等酬劳就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小推断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权事实上被职位高的领导者所独揽，导致不能消退在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流淌，不利于企业与人才的双向互动。2.2传统
5、的薪酬激励导向不清目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资安排制度。这种制度在国企改革初期的确对调动职工的主动性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的须要，假如针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采纳单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度明显是起不到有效的激励作用。2.3企业没有完全的薪酬安排自主权国有企业对薪酬没有安排的自主权，没有成为安排的主体，职工工资不随经济效益凹凸而浮动。目前国有企业大部分可供安排的薪酬总额是由上级主管部门限制，企业不能根据劳动力市场的工资指导价格，自主确定企业员工的工资水平，不能充
6、分调动广阔员工的工作主动性，严峻制约着企业的可持续发展。3、国有企业薪酬设计的改革3.1依据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系确定的市场工资率。企业应依据实际状况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的主动性，促进职工不断提高自身素养和技能，引导劳动者合理流淌及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以依据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经
7、济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系首先应当依据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现须要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产须要、市场开发的实际动身逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在精确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每
8、一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。3.3实行科学的绩效工资以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公允公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过赐予不同嘉奖的方法，实现酬劳和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应留意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人嘉奖与团队嘉奖结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，激励团队成
9、员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最终，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展安排相互作用，推动员工素养的提高3.4完善绩效考核体系薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动实力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作实力，以正确区分劳动差别;最终，综合以上的状况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋
10、升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的看法。3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评估的结果给予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并赐予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公允性问题;最终，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资格;三是个人绩效。3.6推行股权激励机制通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益
11、相挂钩的利益共享机制，解决国有企业全部者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思索企业的发展问题，真正建立起企业领导担当风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。3.7多样的福利待遇福利在降低劳动成本，提高劳动主动性方面有比干脆增加工资的作用大得多，好的福利能增加企业凝合力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人供应不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工主动性。如何实施薪酬激励制度须要考虑的因素许多。薪酬不仅是对过去工作的确定和报偿，也是对将来工作酬劳的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还
12、代表员工个人的实力，因此，企业管理者必需相识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。薪酬设计方案 篇2案例背景北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了快速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。自成立以来，该公司领导对企业管理，特殊是人力资源管理方面，投入了大量的精力
13、，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也渐渐显露出来，其中，薪酬管理问题始终是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。通过深化的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：1、缺乏内部公允性，同工不同酬现象较严峻目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作
14、年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作阅历不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其担当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公允性，员工对此埋怨也许多。此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满足程度。2、薪酬结构单一，缺乏激励型目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工
15、资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿担当责任和风险，特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题冷眼旁观，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户供应服务了，严峻影响了员工的工作主动性和企业业绩的提升。3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整供应必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工干脆上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，详细如下：一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖
