《中小型民营企业的人力资源的管理系统存在地问的题目及对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小型民营企业的人力资源的管理系统存在地问的题目及对策（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、word目 录目 录I摘 要III第一章 人力资源管理的概述111人力资源管理理论和实践的开展沿革2第二章 我国民营企业人力资源管理现状分析442.2家族式管理，缺乏凝聚力45人事法规政策淡漠566第三章 我国民营企业人力资源管理的主要问题77783.4定位太低，人力资源部门难有作为9第四章 改革人力资源管理推进民营企业开展的对策建议104.1从企业开展战略的角度，正确认识人力资源管理问题10“以人为本的管理思想，强化人力资源是企业“第一资源的思想10104.4建立专门的、完善的、高效的人力资源机构11114.6 案例分析11第五章 结论14参考文献15致 谢16附件一：毕业论文选题任务书i附
2、件二：指导教师评阅书、毕业辩论流程记录表ii附件三：毕业论文成绩评分表iii / 摘 要民营经济在促进经济的开展、科技创新、满足就业等方面起着重要作用。但作为民营经济主体的民营企业在人力资源管理中存在着人力资源管理与企业开展战略不匹配、企业对人力资源管理不够重视、缺乏科学完善的人力资源管理体系等问题，严重影响了民营企业的健康开展。这些问题主要源于民营企业家的素质与意识。应着重提高民营企业家的素质，完善组织结构，健全绩效考核、员工培训与薪酬管理三大体系，从而提高民营企业人力资源管理的水平。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不
3、健全，另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规X化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。关键词：民营企业；人力资源管理；问题；对策第一章 人力资源管理的概述人力资源，又称人类资源或劳动力资源、劳动资源，是指一定X围内的人所具备的劳动
4、能力的总和。人力资源的最根本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，如此包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种活动力，即把人的活动力看作成“活的物质；而资源如此是把人的能力视为具有对自然的、社会的需求而能产生有价值的、潜在的，可供再生的、开发的、利用的一种属性。因此，人力资源的含义为：把具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。人力资源具有广义性和狭义性，广义性是指区域内人口的总数量和质量质量：思维力好但丧失劳动能力，具有劳动能力但思维甚差狭义性如此是指一个人现有的
5、知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活的资源，具有能动性、周期性、耐磨性、无限性和战略性。简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进展有效组织、考核绩效支付报酬并进展有效激励、结合组织与个人需要进展有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：1制订人力资源计划2人力资源本钱会计工作3岗位分析和工作设计4人力资源的招聘与选拔5雇佣管理与劳资关系6入职教育、培训和开展7工作绩效考核8帮助员工的职业生涯开展9员工工资报酬与福利保障设计10保管员工档案人力资源管理理论和
6、实践的开展沿革人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末开始，人事管理让位于人力资源管理。制定科学合理的绩效考核指标，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，防止因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承当的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效
7、标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进展定量化。同时还要建立科学、规X的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并与时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理
8、实现科学化、规X化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，人力资源战略作为企业开展总战略的重要组成局部，对实现企业开展的总体战略起着很大的推动作用。企业在确定人力资源开展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源开展战略。人力资源开展战略确定后，应制订人力资源规划，将战略具体化。首先是根据企业实际情况制订人力资源规划目标，其
9、次要规划出达成目标的途径和措施。通过人力资源规划将企业目标和战略转化成对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、培训、晋升、调迁等计划；通过规划措施，改变企业长期以来用人的随意性和短期行为，实现人力资源的科学、合理利用；人力资源规划还可以协调人力资源管理系统的运行，明确管理开展方向，并提供评估管理效果的依据。同时辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。组织行为学和现代管理理论的开展都对“人这一企业经营者有了一
10、个全新、深刻的认识企业员工都是“社会人、“复杂人，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断开展壮大的强劲动力。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平上下和开展程度。通过有效的激励机制，可以吸引、开发和留住人才，激发人才的工作热情、积极性和创造力。1薪酬激励。薪酬激励是指根据不同的人员、
11、不同的岗位制定不同的评价标准和不同的报酬形式，设计出以薪金、奖金、股权、退休金等构成的激励计划，以调动员工积极性。2工作激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。在工作的分配上要注意把工作的知识和能力要求同员工的自身条件结合起来，用人所长, 使人尽其才，人尽其用。同时，工作的分配要能激发员工内在的工作热情，就要使工作的要求和目标有一定的挑战性，能够真正激起员工奋发向上的精神。3情感激励。情感激励是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进展管理，其核心是激励员工的积极性，消除员工的消极情绪，管理者对员工
12、的关怀可以起到意想不到的激励效果。第二章 我国民营企业人力资源管理现状分析2.1民营企业面临激烈的人才争夺随着中国参加WTO，国际跨国公司与国内企业更公平地站在同一起跑线上进展交易和竞争。目前，某某、某某等地的猎头公司大把大把拿到跨国公司的“挖人清单，他们把目光盯在了主要竞争对手：即所在地的国企、民营企业中的核心人才，许多高校校园里诸如摩托罗拉等大公司的专场招聘会频频召开。强大的经济实力和先进的管理模式使跨国公司具备极强的竞争实力。国有企业经过几年的改制、改组、改造，已确立了“以人为本的用人之道，许多国企实行为人才设计职业道路的策略，通过推行技术入股、管理入股，为人才构筑利益共同体，以增强团队
13、竞争力量；构建市场经济条件下的先进企业文化，注重感情留人、机制留人。这些大大提高了国有企业参与人才竞争的筹码。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。很多民营企业家缺乏长远的开展目标，没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借个人的主观意志作为评判一切事物的标准，顺我者昌，逆我者亡，其结果必然是企业形不成凝聚力和战斗力，员工来得快去得也快。民营企业家的目标多元化是其又一致命硬伤，看见什么东西赚钱，就不假思索地一哄而上，结果往往是赔了夫人又折兵，大伤企业的元气。这在很大程度上归因于企业家求富心理和个人英雄主义的膨胀，认
14、为自己干什么都是行家里手，结果适得其反，过去的成功往往成为其开展的桎梏。家族式管理，缺乏凝聚力我国大多数民营企业仍采用传统的家庭式管理模式，任人唯亲，效率低下。因为民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比拟低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能作到科学决策、某某决策。大学光华管理学院副院长X维迎教授就指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以与权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主
15、的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。2.3欠缺人力资源战略规划近几年我国民营企业的开展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干的匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的开展。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的开展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等开展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知，缺乏依靠人才开展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足于现状，不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立“以人为本的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用。只重物质的奖惩而无视了对人的重视和尊重，无视了人是管理之本。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无
