人力资源三支柱解决方案

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1、人力资源三支柱解决方案一、 人力资源三支柱体系面临挑战与困惑三支柱模型介绍及特点20 世纪90年代，戴维 尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核 心成员，他提出HR部门应当像企业一样运营。在企业里，有人负 责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。他在人力 资源最佳实务(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Resul ts)中，尤里奇最先提出 了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业 中流行的三支柱模型。三个支柱分别是：人力资源业务伙伴( HR Busine

2、ss Par tner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Cent er Of Expertise，HR COE)和共享服务中心(HR Shared Service Center，HR SSC)。三支柱模型下的人力资源管理角色一分为三，HRBP的使命是确 保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公 司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需 求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全 公司服务交付的一致性。HR三支柱在众多跨国经营、矩阵式管理的大企业得到长足的发 展，这个过程中，三个HR支柱都有最优实践产生，然而三个HR支 柱也

3、出现了明显的两极分化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的 角色是难以达到理论预期的。第一，COE在企业中“上不来，下不去”COE在如下方面未达预期，首先，COE作为专家的高度“上不 来”。比较有前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE 要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋 势。但是目前看COE运营层面的东西仍然占很大比重。其次，COE 在HR三支柱中“下不去”。大部分COE没有沉到下面具体业务部 门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务 的基本经验及阅历。最后，很多企业领导文化、官僚作风比较严 重，没有树立起专家文化，这让COE很难发挥专

4、家的作用。第二，HRBP难以“自杀重生2”成为战略业务伙伴HRBP在设计时被寄予厚望，HRBP 了解业务，可以驱动业务部门 的管理变革，HRBP可以为业务提供前瞻性的人才战略地图，是非常 高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未达预期，首先，由于业务 部门的人不了解、甚至质疑、抵触人力资源管理，导致HRBP在融入 业务团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，HRBP很难 真正意义上参与进业务经营和战略规划制定。其次，很多企业中 HRBP像是COE在业务部门的延伸，HRBP光执行COE制定的各项招 聘、培训、绩效等职能的政策和制度就占据了80%的时间和精力。 最后，当业务部门不断扩张、人员

5、规模持续扩大，HRBP的高层由于 思维惯性，往往采取被动应变的策略，增加HRBP人员投入的方式来 满足业务的增长，而非自我颠覆，从HRBP的能力上进行系统性提 升，在工作中使用“变焦镜”来聚焦核心问题，成为提供前瞻性洞 察的“战略业务伙伴”。第三，SSC未能与时俱进地进行角色升级首先，SSC的工作停留在工业时代1.0版本的共享服务中心 SSC,即重视效率的提升。没有与时俱进地升级到重视平台化、产品 化、个性化员工服务的2.0版本的共享交付中心SDC。很多企业认 为，出于成本考虑，SDC不适合我。这种借口也是站不住脚的，随 着云服务、人工智能的发展，企业已经有能力低成本甚至零成本的 升级自己的共

6、享服务。其次，数据化管理难达预期，中国的大量企 业还没有完善的信息化平台，没有数据和平台作为支撑，SSC或SDC 的实施如无本之木，无源之水。即便有些企业开展了信息化建设， SSC 或 SDC 也已经汇聚了公司大量人力资源数据，但在进行信息化 人力资源管理时，SSC还停留在报表、算数阶段的信息化人力资源 管理。缺乏对数据的理解，以及HRBP的真实需求。最后，很大一部 分企业不重视SSC，甚至HR三支柱在没有SSC的“瘸腿”状态运 营，让SSC沦为“打杂”的角色，这会让SSC的员工缺乏专业自 信，导致平时工作多是在交差，而没有交付的意识。公司业务出现 下滑，也不是减少SSC的建设投入的好理由。减

7、少对SSC的投入不 利于三支柱的均衡发展，会进一步造成更大的损失。(2)HR三支柱的定位与四角色不匹配四角色是尤里奇在“未来是HR的未来”这样的愿景下对人力资 源角色的重构。以前人力资源是从“选、育、用、留、出”等职能 出发，现在是从成果(Ou tcome)出发。四角色涉及战略联结、变革推 动、效率提升、员工服务。四角色背后的基础是能力，可以分为个 人能力和组织能力。个人能力是指HR应具备四角色对于的胜任素 质，即战略思维、业务知识、员工服务意识等，个人能力的成果是 人力资源与人才资源的有效配置，人力资源服务与员工满意。组织 能力是效率提升和组织变革，组织能力的成果是组织文化与领导 力。尤里奇

8、认为，HR作为效率专家，通过流程再造，可以从组织层 面实现四角色。三个HR支柱定位战略价值、业务价值、平台价值的 架构是一种组织层面的四角色实现形式。然而三个HR支柱的价值定位与HR四角色角色的匹配不够清 晰，体现在：四角色中的战略伙伴是指向COE还是HRBP?变革先锋 指向COE还是HRBP?员工后盾指向HRBP还是SDC?HR三支柱已经弱 化了传统职能的垄断地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR 的胜任力、岗位设置、职业通道、绩效指标、就业市场、培训认证 体系、最优实践、理论研究、出版物等。如果HR三支柱与四角色存 在很多能力方面的交叉，HR在个人能力上更多的是在发挥通用能力 而非专业

9、能力。这不利于HR的专业分工，并进一步影响到三个HR 支柱未来的人才选拔、培训、职业发展。(3)HR 三支柱是“协同问题”的救世主吗?根据戴维尤里奇教授的观点，人力资源管理的“四角色、三 支柱”模式，实质上是以HR 工作的达成成果作为起点3，这一目 标导向在一定程度上能够确保HR 工作的产出，分别由各支柱支撑起 “对战略的执行”、“高效的基础事务”、“提高员工的承诺与能 力”以及“创造一个崭新的组织”等重要方面。关注点的转变势必 会导致顾此失彼的现象出现。实践中，HR人员在具体的人力资源活动或者工作中无法像之前 一样明晰自身工作流程、岗位的权限与职责。具体来说，传统人力 资源管理按照流程模块划

10、分，“选、育、用、留、出”每个职能都 有对应的一个HR职能部门承接相应的工作，如招聘团队负责全部的 人才选拔与甄选流程，绩效薪酬部负责全部的员工激励与保留流程 等，虽然这样的部门设置会导致各模块间缺乏协同，但至少某一项 人力资源管理工作的全部流程是连续的，在一个部门内闭环的。HR三支柱的实施解决了 HR各模块间缺乏协同的问题，因为每 一个HR支柱内都有一套完整的“选、育、用、留、出”的班子。以 人力资源管理的招聘职能工作为例：在HR三支柱中，COE以战略目 标为导向，根据组织内外部情况制定人力资源招聘方案，使人力资 源策略与业务战略保持一致，COE扮演的是战略性角色;HRBP负责将 COE 制

11、定的人力资源招聘方案在具体业务部门的落地，更多地聚焦 于深入了解业务部门需求、确保招聘方向的准确性以及人员工 作的匹配性；SSC则主要从基础的事务性工作方面提供支持，在招聘 中，往往是承接职位的发布、简历接收与筛选、候选人面试安排、 背景调查、入职流程办理等具体的流程性工作，一般情况下，相对 另外两个HR支柱，SSC更多依托于人力资源管理系统，以提升人力 资源流程的效率。上面叙述的是一个理想的情形，但是在企业实际实施HR三支柱 模式时，三个 HR 支柱的分工与协同并没有那么完美。由于远离业 务，有些时候 COE 并不能完全理解业务战略的需要，在制定人力资 源招聘方案的过程中会忽略实际的业务问题

12、，导致解决方案无法反 应业务部门的需要，HRBP也就得不到战略性指导，而HRBP与COE 没有明确的汇报关系，HRBP便在人才济济的业务部门寻找“内部专 家”，长此以往，COE作为HR的神经中枢，制定的政策、制度，在 业务部门无法有效推行。另外，从SSC的角度来看，由于SSC更多 地面向直接用户，例如在简历筛选环节，他们在长期的系统操作中 接触到丰富的简历资源，也积累了简历与岗位要求匹配程度的大量 数据，可以基于此开发功能更强大的系统，实现面向业务部门的需 求进行简历推荐。然而，尽管这一做法可能会带来效率的极大提 升，但与COE、HRBP之间可能会涉及到职责范围的交叉，HR三支柱 内部也会纠结

13、于各自的职责。应该由COE还是HRBP来主导这样的系 统功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“劳苦功 高”等问题层出不穷，甚至会导致HR三支柱各自为政。总结来看，HR三支柱模式将“选、育、用、留、出”的每个职 能的流程链条生生拆分给三个HR支柱，导致HR在面临每个具体模 块工作时，不能清楚地判断自己是否应该承担该工作职责、如果履 行该职责，应该做到什么程度、如何与其他支柱的 HR 人员进行工作 的衔接等问题。由此可以看到，协同问题此消彼长，HR三支柱消除 了各职能模型间缺乏协同的问题，但增加了每个职能工作内部的协 同问题。二、 人力资源三支柱解决方案杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责

14、人在任何企业中都应该是第 二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资 源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有 些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中 国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。研究 证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一 项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向 业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分 （例如薪酬、培训等）的每个职能块同时负责政策制定，政策执 行以及事务性支

15、持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越 长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工 需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所 需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的 辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务 单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交 付，这就出现了人力资源转型的需要。2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证 明，这种运作

16、模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公 司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是 谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业 务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客 户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组 织、人才、文化及变革管理等方面的支持;2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨 询、辅导及工具、数据支持;3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供 便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类 客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客 户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Par tner ）角 色应运而生。这