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1、使用第三方决策的条件 冲突是中等水平，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，双方有要求达成协议的强烈动机。 冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重匮乏，而且双方同意调节。 如果调解不成功，第三方将做出仲裁，并强制执行时。 如何激发功能正常的冲突 允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统 在企业管理中要注意的问题 周围人有唯唯诺诺的倾向，不提出不同意见。 强调忠诚与合作过度，把意见分歧与不忠诚、背叛等同起来。 遇到分歧就要把它平息下来。 掩饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。 接受模棱两可的解决分歧的决定，让冲突双方对决议作
2、出不同的解释。 扩大矛盾以增强个人的影响，削弱他人的地位。 人内冲突 接近-接近型的冲突 回避-回避型的冲突 接近-回避型的冲突 双重接近-回避型的冲突 + + - - - + + + - - 人内冲突 接近-接近型冲突：一个人同时要达到两个目标，而二者是不能同时达到的。 回避-回避型冲突：当一个人面临着两个要回避的目标时。 接近-回避型冲突：当一个人一方面要接近一个目标时，同时又向回避这个目标时。 双重接近-回避冲突：混合的复杂模式 远 目标的距离 近 愿望强烈的程度 愿望程度与目标距离的关系 复习及讨论 案例 自我认识练习 讨论：你认为组织中存在冲突好吗？为什么？ 复习题：简述对冲突看法的
3、发展 领导胜任力理论（Leadership Competence Theory） Kolb（1986） 行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。 知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的能力。 情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。 思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。 领导者的替代因素 个体的条件：经验丰富、对奖励淡然、专业能
4、力强、 工作本身：高结构化的任务、工作提供反馈、工作能满足个体需要 组织的特点：正式明确的目标、严格的规章和程序、凝聚力好的工作群体 复习及讨论 自我认识练习 复习题：1.简述目标路径理论的理论要点 2.简述费德勒的权变理论的要点 讨论：你认为你适合和什么样的领导一起工作，为什么？ 冲突 冲突 冲突的过程 冲突的类型 对冲突看法的变迁 冲突产生的来源 处理冲突的风格 群体冲突 跨文化冲突 冲突解决的第三方干预 如何激发功能正常的冲突 冲突 冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4
5、个关键成分： 对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。 前提 条件 沟通 个人因素 组织结构 认识到 的冲突 感觉到 的冲突 冲突处理 意向 竞争 协作 迁就 回避 折中 公开 冲突 提高 绩效 降低 绩效 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果 冲突的过程 冲突的分类 人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。 人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，
6、由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。 各类人员所描述的冲突结构水平 冲突水平 举例 国家或民族间的冲突 领土之争 东西方不同观念导致的冲突 组织间的冲突 两个企业争夺市场时产生的 摩擦 群体间冲突 劳资纠纷 群体内冲突 办公室成员为奖金分配闹矛 盾 个人间冲突 家庭纠纷 与上级闹别扭 个人内冲突 内在的道德
7、认知冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击 武断的言语攻击 公开的质问或误解 轻度的意见分歧或误解 无冲突 - - - - - - 对冲突看法的变迁 冲突是有害的 冲突是不可避免的 有些冲突是有益的 冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种，。功能正常的冲突能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。决定冲突是功能正常的还是功能失调的，主要指标就是绩效。 （低） 冲突水平 （高） （高） 部门绩效 （低） A B C 冲突产生的来源 性格或价值观念不相容 对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 工作职责边界重叠或
8、者不明确 工作任务的相互依存和制约 工作任务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门工作利益不协调 管理政策或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂 支配风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性 2.在任何问题上，我总坚持自己的看法 3.我总坚持自己对问题的解决办法 整合风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法 2.我与同事相互交换信息，共同解决问题 3.我试图把我们关注
9、的所有问题公开化，以便于找到最佳解决方法 回避风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里 2.对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式 3.为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里 协调风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我试图满足同事的期望 2.我会迁就于同事的希望和要求 3.我常常赞同同事的意见 妥协风格 下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案 2. 我使用相互让步的方式获得折中解决的办法
10、 3.为了打破僵局，我倾向于采用中庸之道 整合风格 支配风格 协调风格 回避风格 妥协风格 高 关心自己 低 高 关心他人 低 我国管理人员对待冲突的策略（1） 整合策略：例如：“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”，“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。 控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。 折中策略：例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等
11、。 回避策略：“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好”等。 我国管理人员对待冲突的策略（2） 顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。 上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。 权变策略：在解决冲突时不是
12、简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。 我国管理人员对待冲突的策略（3） 多重策略：为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，例如：态度上不让步（控制策略），具体办法可以商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较劲（控制策略）；使用强硬的办法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策略）等。 企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。 群体冲突 在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目标、竞争目标和独立目
13、标等。 在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人们的目标是正向联结的。 在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标，人们竞争有限的资源，只有最有成效的长远才能获得奖励。因此，工作目标是负向相关。 独立目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向于运用独立策略 不同目标条件下的冲突结果 目标情景 目标关系 冲突结果 合作目标 正相关 提高生产率、效能 竞争目标 负相关 感到挫折或获胜 独立目标 不相关 冷漠和狭义的公平 合作与竞争的关系 工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能独立完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。 工作比较复杂，有的成员不能独立地完成全部工作任务时，合作优于竞争。 群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明确的群体目标时，则合作的成绩优于个人竞争的成绩。 群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作又缺乏兴趣
