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1、人才资源优化策略（名词解释） 成功：成功就是有预期目标，并且完成所设定的目标。我们认为当今要在社会上取得成功， 完全可以用具有权重影响的三大因素来归纳， 并可 用简单公式表示为：成功 =40%思路 50%激情 10%能力。惠力资本：通过种族、家族、血缘、信誉、名牌、渠道、基础结构、共享名词等不花力气就 能化为资本的无形或有形力量驱动的恩惠。构成：品牌资源、人才资源、市场资源、知识产权资源、基础结构资源、健康资源、机 遇资源、心里资源人性的假设：经纪人假设人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。 社会人假设为了友情 为了朋友 宁可牺牲个人经济上的利益。自动人假设一一人只有满足了低层次的需求
2、，才会自动转到高一级层次的需求。复杂人假设无论是经纪人 社会人 自动人的假设， 都有其合理性的一面， 但都不 适用于一切人。 这是因为人存在着很大的个体差异； 另一方面同一个 人在不同的年龄 事件 地点和环境下也会有不同的表现。 人的需要 和潜力， 随着年龄的增长 知识的丰富， 地位的改变以及人际关系的 变化而各部相同。所以 复杂人 有称为 权变人。上海人力资源自考共享。q 群你好号： 39792010组织人：真正的组织人首先必须具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出， 具有奉献精神。X理论（麦格雷戈）：人天生懒惰，缺乏雄心，没责任心，不愿负责任。一般人工作只是为 了金钱。人具有欺
3、软怕硬，恃强凌弱的热点。X理论强调“胡萝卜加大棒”的管理方法，即以金钱物质利益为诱饵，又实行强 制行劳动和惩罚性的管理，这样就能提高工作效率。Y理论（马斯洛）：人们愿意用心工作，外来的控制与惩罚并非唯一的方法，人具有自我指 导，自我控制的愿望，应用超丰富的想象力、智力解决企业问题。尽量把工作安排的富有意义，需找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自 我实现的需求，让他实现自我，发挥潜能，表现才能，感到满足，这样就能提高工 作效率。超Y理论（薛恩）：人的需求是多种多样的，人在同一时期会有各种需求和动机，随着条件 的变化会产生新的需求和动机，人的需求不同，能力各异，对于不同的管理方式， 会产生
4、不同的反映。管理者因根据个人差异的能力，随机应变地采取适当的管理办法Z理论（威廉大内）：人能够相互信任、人具有微妙性、人具有亲和性正式组织： 人们为了达到某种共同的目标， 并将其言行为彼此沟通与相互联合起来形成的注 册认可的社会团体。制约：组织规模、重视程度、目标任务、生命周期理才的职能： 理才的职能归纳起来就是获取和配置， 开发和使用， 沟通和保护的人力资源管 理活动。人力资源规划： 指一个组织科学地预测， 分析其人力资源的供给和需求状况， 制定必要的政 策和措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必须的人力资源的机会。 三层含义： 1 合适的时间， 2 合适的人员， 3 合适的岗
5、位。德尔斐法： 利用有经验的专家的只是和综合分析能力， 对组织未来的人力资源需求进行预测 的方法。沙漠推演法：根据组织现状进行推演和规划，确定人力资源需求的方法。经验预测法：根据以往的经验预测未来人员需求。马尔科夫模型： 预测组织内部人力资源供给的方法。 找出过去人事变动的规律。 以此来推测 人事变动趋势。核心竞争力：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成 的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力。雷尼尔效应：通过组织为文化氛围来留住人才的一种有效方法，被称为雷尼尔效应。 职业锚：所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的 职
6、业中的那种至关重要的东西或价值观。地板效应：招聘者对应聘者近乎苛刻的招聘要求，总希望找到十全十美，把人看扁。 面试：面试是一种在特定场景下，经过精心设计，通过招聘者与应聘者通过双方面对面的观 察，交谈等双向互动的沟通方式，以达到了解应聘者素质特征，能力状况以及求职动机 等的人员甄选方式。个性化教育：通过对被教育对象进行综合调查研究分析测试考核诊断，根据社会或未来的发 展趋势、 被教育对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教育对象的利益人的目标与要求， 量身制定教育目标、教育计划、教育方式和执行管理系统学习型组织：由学习团队形成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念和使命、具有强韧 的生命力和实现梦
7、想的共同力量，不断创新，持续蜕变。激励：激励是通过激励者与被激励者的相互作用，实现对被激励者内心期望的调整和肯定， 是用一种外在力量促使被激励者对自身价值进行重新审视。绩效考核：指对员工的工作行为和结果进行系统评价，是一种正式的员工考核制度。 交叉排序评估法： 交叉排序评估法以最优和最劣两个极端作为标准等次， 通过优选和劣汰的 比较方法，交替对员工某一绩效进行选择。平衡计分卡（BSC：为能够全面反映企业各个部门，包括营销部门的工作对企业绩效的整体影响；精确反映营销活动的绩效；反映各个部门之间的相互影响；使企业主管对企 业的运营状况一目了然。平衡计分卡从四个角度关注企业绩效，顾客、内部流程、 学
8、习、发展角度、财务角度；把战略置于中心地位。关键绩效指标（KPI）:是基于企业经营管理绩效的系统考核指标体系。用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系； 体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标； 通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望工作表现和未来发展等方面的沟通。心里契约： 组织与其成员之间以及组织内部成员之间存在着互相期望，和对义务的承诺与互惠。压力测试：有意制造紧张的气氛，以了解求职者将如何面对工作压力。 技能薪酬制：根据员工在工作中使用知识的广度、深度和类型来确定其薪酬。市场定位薪酬制： 企业根据市场的薪资水平直接为职业定价， 付薪， 关于职位
9、的所有分析和 评价都以市场为基准。技能调查法： 通过企业现有人力资源的数量、 质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查， 从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。工作日志法： 要求员工每天记录现场工作日记或日志， 即每个员工每天将自己所从事的每一 项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。工作评价： 工作评价是把各种工作根据工作说明表叙述， 评定其程度的等级， 作为认定人员 所需资格和薪水高低的依据。培训的一般定义：培训是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 动机、态度和行为， 提高员工绩效， 增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、 有系统的各种努力。360 度全
10、方位考评：是由被考评者的上级、同级、下级和（或）内部客户 外部客户甚至本 人担任考评者， 从四面八方对被评者进行全方位的评价， 考评的内容也涉及员工的任务绩效 管理绩效 周边绩效 态度和能力等方方面面， 考评结束， 再通过反馈程序， 将考评结果反馈 给本人，达到改变行为提高绩效等目的方法。人才资源优化策略（多项选择） 成为组织人的经历： 1准备阶段 2 磨合阶段 3 性感阶段（两性：调整性和参与性） 4 最高阶 段 慧力资本：品牌、人力资源、知识产权、市场、基础结构、健康、机会、心里 理才的三项具体工作：积聚人才、盘活人才、提升人才 组织的特征：目标明确、有正式结构、有一定数量人员、有权利和职
11、权 战略特征：全局性、前瞻性、引导性 文化特征：普遍性、法理性、技术性、变革精神、世俗化 人力资源规划作用：提供人才保证、实现人尽其才、调动员工积极性、合理控制人力成本 需求预测特点：科学性、近似性、局限性 需求预测定性方法：德尔菲法、沙漠推演法、经验预测法 需求预测定量方法：回归预测法、员工定额法、转换比率分析法影响HR供给的外部因素：人口发展、经济与教育因素、人才劳动力市场因素、科学发展因 素、政府法规因素 人力资源短缺时：上策 : 调集人员补缺、培训员工、鼓励加班、提高员工效率、提高设备利 用率、增加生产中策：兼职、临时工、正式工 下策：外包、减少任务量、增加新设备 人力资源富裕时：上策
12、：扩大业务、培训员工 中策：提前退休、降低福利、降低工资、鼓励员工辞职、减少工作时间、 临时下岗转移劳动力、工作分享下策：裁员、关闭 职业生涯时期的划分：职业探索期、立业发展期、职业维持期、职业衰退期 何兰德社会类型：实际型、研究性、社会型、传统型、企业型、艺术型 职业生涯规划与管理：政策管理、途径管理、档案管理 良好绩效因素（ B.A.I.K ）：激励、能力、客观因素、窍门 工作说明书内容：工作标识、工作综述、工作职责、工作联系、工作权限、工作绩效标准 工作条件招聘者的特点：公众性、代表性、推销性、权威性 34 面试四化：规范化、多样化、标准化、丰富化 Star 能力面试：情景、目标、行动、
13、结果 场景测试：工作样本测试、工作情景测试、公文处理、管理游戏 培训评估层次：反应、学习、行为、结果 福利设计原则：公平性、竞争性、合法性、激励性、经济性、保密性 绩效考核的作用： 1晋升依据、 2 增加沟通、 3知晓期望、 4报酬依据、 5 知晓差距、 6发掘 潜力、7、HRP依据。绩效考核原则：客观公正、科学简便、注重实绩、区分能级、连贯性原则 沟通的构成要素：发送者 接受者 信息- 传递渠道 - 反馈 - 噪音集权式沟通：链式、轮式、 Y式分权式沟通：圆圈式、全通道式沟通障碍：沟通信息在传递过程中失实造扭曲，致使沟通不能达到预期效果。1. 人际沟通障碍：语言障碍、知识经验水平的限制、心里
14、障碍、生理障碍、态度障碍2 .结构障碍：规模障碍、地位障碍、环境障碍3. 信息障碍：信息数量、信息质量4. 信道障碍：信道技术、信道距离冲突处理方法：妥协让步法、说服调解法、等待时机、强制解决、转移目标法 二维模式：回避、强制、克制、合作、妥协协调人际关系三大原则：理解原则、从善原则、互补原则组织对人力资源管理的制约：组织规模、重视程度、目标任务、生命周期有效的个人职业生涯设计应注意哪三项原则？ 以己所爱原则；2以及所能原则；3以世所容原则。内部招聘方式：领导推荐、竞争上岗、人员调动内部组合激励（组织）：参与性、戴帽子、成果性、挑战性 外部组合激励（组织）：鲶鱼激励法、末位淘汰法人才资源优化策
15、略（简答题）现代人力资源管理与传统人事管理有何区别?区别传统的人事管理现代的人力资源管理1管理观念把员工作为成本，作工具把员工作为资源，作为组织发展之本2管理方式管理者为中心，封闭式科层制服务型取向，开放式管理3管理方法静态的分割式官理动态的系统化管理4管理重心以事为中心，顾客是上帝以人为中心，强调员工第一5管理模式被动反应型的操作式管理主动开发型的策略式管理6管理层次处于组织机构中的执行层处于组织机构中决策层7管理内容岗位培训，技能提高，管理单一技术培训外加文化认冋，内容丰富人力资源规划的步骤1. 制定职务编写计划2. 预测人员需求3. 提供人力资源信息4. 制定培训计划5. 制定政策调整计划6. 编写人力资源费用预算7. 关键任务的风险分析及对策内部HR供给的预测法：一般员工：员工技能清单、技能调查法岗位人员：人力接续计划、内部员工流动可能性矩阵图、马尔科夫模型 管理人员：职位置换卡高级管理人员：继任卡人员结构失衡的平衡策略指组织中某一类人供不应求，而另一类人供过于求。平衡的方法：1技术培训计划2人员接任计划3晋升4外部补充什么是工作分析？工作分析的作用？ 工作分析是人力资源管理中的一项重要基础工作，也是建立现代企业制度的基础性工作。1. 为组织定编设岗提供科学依据2. 为制定人力资源规划
