常见的绩效评估的方法

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1、常见的绩效评估的方法【常用的绩效考评方法】常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法 (RankingMethod)第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来， 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最 后一名，这就叫排序法。我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一 个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的 销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是 第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许 今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数

2、量，也可以用来排序。好处是 什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加 薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出 一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一 次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大， 而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利 润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所 以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。平行比较法(PairedComparisonMethod)平行比较法是员工和员 工的平行比较。举例：

3、表5 2平行比较考核表比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲 + H 乙丙HH丁+ 戊+根据每一个特定指标空格内所得“ + ”的个数之和排序，则乙为最好。比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这 项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是+号，乙就是一号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁 好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲 比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共 有多少个+号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一 种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、

4、 一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是 只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工 的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是， 人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公 正客观的评价。硬性分布法(ForcedDistributionMethod)硬性分布就是强迫给 员工分布，分布什么呢？比方说，有的企业里有20%的人是优秀， 就是5、4、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达 标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企 业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理 心特软，他手下

5、留情。对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。 也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于 种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约 有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一 个正常的曲线分布。我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准， 通常经理们都给4分，4分是什么意思呀？是远远的超过标准。这 说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上 真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们 给员工打分时，也难免会陷入种种误区。尺度评价表法(RatingScaleMethod)定义：

6、什么是尺度评价表 法？举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、4、3、2、1作为 一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点 在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。尺度评价法考评点评分标准评分考评结果A.衣着和仪表5 =优 秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等 （满足所有标准）2 =需要改进（某些地方需要改进）1 =不令人满 意（不可接受）日.自信心。.可靠程度D.态度E.合作F.知 识行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法，是通过 一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映 不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征

7、。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评 价（BARS）是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行为 打分（1 6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心 帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静 4分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3 分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一 遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分把销售代表处理客 户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个 顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如 果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我

8、没什么关系， 发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评 出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回 该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。常用的绩效考评方法-二类型：人力资源定义行为观察量表法， 是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。行为观察量表举例：考评中层管理人员的管理技能BOS例子：管 理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰 说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要 信息征求员工意见，让自己工作更好行为观察量表的优缺点优点缺 点有效指导员

9、工行为有利于监控员工行为有利于反馈花大 量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工具除非一项工 作有许多任职者否则成本很大且不实际关键事件法（CriticalIncidentMethod ）定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书 面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情， 干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工 作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事 情，有助于最后打分作出

10、判断。记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单 词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意 思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记 录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATIO N情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个丁是TARGET目标。他为什么要做这件事。第三个A是ACTION行动。他当时采取什么行动。第四个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。连起这四个角就叫STAR。关键事件法的优缺点关键事件考评方法一般不会是单独使用的。 因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。 这个考评

11、方法，只是为以后的打分提供有利的依据。关键事件法的优点是：第一，有理有据。因为时间、地点、人物 全都记录全了，有理有据第二，成本很低。不需要花钱，也不需要 花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给 写下来而已，成本非常低。第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果 不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果， 关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客 户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法 会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经 走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得 好

12、没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评， 希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟 员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重， 又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介 绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用 关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖 金、或者降级、离职提供有利的依据。及时反馈采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不 及时，极容易造成员工的离职。反馈时间有多快？ 30秒钟

13、。给员工的反馈速度越快越好。针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什 么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有 的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用SATR方法罗列出 这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后 结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了 为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司 提出表扬，并希望所有的人向她学习。很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？ 一下子都明 白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完 成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二

14、天回 来上班的时候，发现了这个Email，她心里会觉得怎么样？ 会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一 件小的事情，经理们全都看在眼里，那我以后更要好好表现，为公 司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了， 恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关 键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是 对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等 到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事， 三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点， 是不能饶恕的，公司决定辞退你。员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考 评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。【本讲总结】“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心 为甚”。要及时告诉员工，这是关键事件法的精华所在。本文摘自：绩效管理实务