质量、成本与交期概述

上传人:M****1 文档编号:490443516 上传时间:2023-05-08 格式:DOC 页数:12 大小:227.50KB
返回 下载 相关 举报
质量、成本与交期概述_第1页
第1页 / 共12页
质量、成本与交期概述_第2页
第2页 / 共12页
质量、成本与交期概述_第3页
第3页 / 共12页
质量、成本与交期概述_第4页
第4页 / 共12页
质量、成本与交期概述_第5页
第5页 / 共12页
点击查看更多>>
资源描述

《质量、成本与交期概述》由会员分享,可在线阅读,更多相关《质量、成本与交期概述(12页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。

1、质量、成本及交期质量、成本及交期,并不是个别不同的议题,反而是彼此间密切地关联着。不管价格多么吸引人,花钱购买缺少质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说,虽然提供吸引人的价格,以及良好质量的产品和服务,若未能将所规定之产品需求量及时送达顾客手中,也是没故意义的。1、质量:不仅是指“成果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量,广义而言,也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“成果面”的质量,后者为“过程面”的质量。根据此定义,质量便波及到公司内,每一种过程的活动具体而言,涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图,显示出质量

2、保证活动,如何在一家工具制造公司持续运作的情形,有人用此图来表达质量产生过程的所有核心环节。从上往下阅读,图 3 - 1显示从拟定顾客的需求开始,再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。从图的左边至右边,则列出有关的部门人员。此图的主体,显示每一种过程中所做的质量保证活动,以及与质量有关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下, 4个阶段的设计审查( D R ),表达事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。图3 - 1的“会议”栏位,表达各部门关怀的跨部门会议及研讨会,必须在每个流

3、程的核心阶段提出,才干继续进行到下一种阶段。右边最后一种栏位则表达各阶段质量保证的有关原则、规则或文献。此图显示在现场开始制造产品之前,就要先进行一连串的质量保证行动。举例来说,第 8项至第1 2项的“原则”及“规则” (涉及流程控制手册、仪器及校正手册、检查手册、 Q C工程表、作业原则程序手册、我的作业手册以及出货检查手册 ),列浮现场中质量保证的典型过程。本图也显示在现场生产工作开始之前,第 1项至第7项必须先完毕。在现场生产之前的有关活动 (原则1至8 )称为“源流管理”。老式上,当质量被视为重要的自豪技艺时,与质量有关的努力仅着重于现场方面;但是,当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之

4、一时,愈来愈多的人开始认同所谓的质量,应是在设计、生产概念及理解顾客需求阶段,一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基本的改善活动,是从管理阶层的方针展开开始,再依序确认改善上游的需求,但是大部分的现场活动,仍是着重在与生产技艺有关的方面上,少有波及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的原则。在第一次的时候,就把企划做对的对的地理解顾客的需求,将此理解转换为工程及设计上的需求,并且做好事前的准备,以便能顺利开始生产,尽其也许避免在生产过程的阶段以及售后服务时,才发生问题。开发一种新产品或设计一种新流程的工作,是先由书面作业开始的;在此阶段所发生的瑕疵或错误,可以不花成本,用笔来修修改改

5、即可。但是,在往后才发现出功能错误,在生产阶段甚或更糟的在生产之后,产品送达顾客手中才发现错误,则要耗费更昂贵的矫正费用。质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门,用来确认顾客需求,并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定原则,以及训练作业员。在图3 - 1系统图的右边栏位,表达该公司运用 Q F D,作为平常质量保证活动的手法。这些手法涉及了质量保证( Q A )表,此表是以矩阵图来表达,诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中,扮演了一种不可或缺的角色。另一方面,纵使在源流管理颇有成效,但假若现场不够健全的话,也不能完全地享有到这些利益

6、。这样的状况,就类似做了一种很周详的攀登圣母峰筹划,但最后才发现自己的体力太弱,而无法攀登同样。2、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上,需要某些高深的手法,诸如:设计审查、实验筹划、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法;但是在现场的许多问题,仅波及到某些简朴的事务而已,例如:生产技艺以及解决每天所发生的困难和变异,像是不合适的工作原则及作业者疏忽的错误。为了减少变异,管理部门必须建立原则,促使员工养成守纪律、遵守原则以及保证不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场现物的原则,以低成本、常识性的措施来解决(在第2章已经阐明过了)。

7、管理阶层必须在员工之间导入团队合伙的方式,由于员工的参与,是核心性的议题。记录质量控制( S Q C )是常在现场被使用的,但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具,并且仅能假定每一种人特别是管理人员,都能充足理解变异控制的观念和努力去实践,才干做得好。有一次,我参观了一家工厂,管理人员以她 S Q C的成就深觉得傲。我看到许多管制图张贴在她的房间墙上。但是,一当我步入现场,我发现没有一种人理解变异的意义。作业员没有原则,并且装配每一件产品的措施都不同样。有时甚至没有在指定的场合装配。在参观时,机器反复地出故障,产生了许多不合格品。然而,这位管理人员仍以她的SQC为傲!东京大学专家久米均说过

8、:我觉得欧美对质量控制,旨在“控制”质量以符合原则及规格之规定,日本式的特性则是集中在“改善” (改善)质量。换句话说,日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程,质量改善的卓越成就的实例,可以作为此论点的阐明。该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间,成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)减少至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期:1 9 7 81 9 7 9年及1 9 8 01 9 8 2年。在这两个不同步期的质量改善活动,有相称大的不同。举例来说,在第一种阶段时,Y H P采用诸如此类的行动:改善工作原则、收集及分

9、析不合格品的资料,导入夹具将流程控制得更好,训练作业人员,鼓励质量圈的活动,减少作业员的疏忽的错误。为从事此事,Y H P将现场的督导员及生产工程师,构成一种专案小组以收集资料,训练质量员,以及提供技术上的训练,例如夹具的构造。这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的 4 000ppm 减少 为4 0 p p m (参阅图3 - 2 ),一旦已达到4 0 p p m的水准之后,如果要继续这些活动以进一步获取成果,则Y H P必须再往迈进,并再改善她们的活动方式(参阅图3 - 3 )。同步,必须应用某些新的科技:修正工程原则、改善印刷电路 ( P C )板的设计以及生产线的布置。同步必须

10、重新设计机器设备以及它的布置,以配合及时生产的观念。Y H P的质量圈也始终维持她们的活动,以便对流程获取更多的理解。她们对流程的持续改善也有很大的奉献。成果, Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。图3-3 流程质量改善,第2阶段一般状况,如果质量的水准是停留在比例的数字水准时,公司可以很戏剧性地改善,只要通过下列活动即可:检讨原则,做好厂房环境,收集不合格品的资料,进行小集团活动以解决问题。一方面要检查既有程序,询问如下问题:我们有原则吗?现场的环境维持(5S)做得如何?现场里有多少Muda存在?然后,开始采用行动,例如:履行现场的五项金科玉律。训练员工,承诺不将不合格品送

11、到下一流程。鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。收集资料,以获取对问题的性质有更多的理解并解决之。开始制作简朴的夹具及工具,使工作更容易做,成果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动,应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基本的活动,变异太大,纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有解决了最基本的变异问题之后,才用得上较富挑战性的 S Q C,以及其她高成本的措施。质量是从组织内的每一种人,承诺绝不将不合格品或不完整的信息,送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”,指在同一公司内的内部顾客,绝不应把不合格品送至下一流程的顾客,以免导致她们的不便。在现场,这样的想法

12、有时就写成为“不接受、不制造、不流出”,当每一种人都能认同实现这个理念时,一种良好质量保证体系就能存在了。3、现场的成本减少在本文,“成本”一词不是指削减成本,而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时,又能致力于减少成本或维持在目的成本的水准上。现场的成本减少,是由管理阶层所实行的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地,许多管理人员仅想借用抄捷径措施来削减成本,典型的行动涉及:解雇员工、组织重整以及剥削供应商。像这样的成本削减,必然会损害到质量的过程,以致导致质量的恶化。但是,目前顾客需求是持续地增长的。顾客规定更低的价格、更好的质量,再配合及时的交货。如果简朴

13、地以成本削减方式来减少价格,以回应顾客的需求,就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理涉及了广泛的活动范畴,涉及:1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的减少3.由最高管理阶层制定的投资筹划在现场的成本减少的机会,或许可以用“ M u d a”来体现。在现场,减少成本的最佳措施,是剔除过度的耗用资源。为了减少成本,必须同步实行下列 7项活动,但以质量改善为最重要。其他的 6项成本减少活动,可视为广义的过程面质量的一部分。1.改善质量2.改善生产力3.减少库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.减少生产交期这些消除Muda的努力,将可减少营运的总成本。3.1

14、 改善质量改善质量,事实上会带动成本减少。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改善了工作过程的质量,其成果会使错误更少,不合格更少以及重工更少,缩短交期时间以及减少资源耗用,因而减少了营运总成本。质量改善也是提高合格率的同义词。过程面的质量,涉及了开发,制造及销售产品或服务的工作质量。在现场,此名词特指产品或服务的制造及送达的措施。它重要是指在现场的资源管理。更具体而言,系指管理人员 (工人的活动 )、机器、材料、措施及测量,总称为5M。3.2 改善生产力以减少成本 当以较少的 (资源)“投入”,生产出相似的产品“产出”,或以相似的“投入”,生产出较多的“产出”时,生产力就改善了。在此

15、所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。减少生产线上的人数,竭力愈少愈好。这不仅减少成本,更重要的也减少了质量的问题,由于更少的人手,表达更少的人为错误的机会。我们有许多措施可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改善活动,以抽出人力作为其她有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候,成本就跟着下降了。33减少库存库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬运和储存的需求,并且吞食财务资产。产品或在制品,“坐”在厂房的地面或是仓库里,是不会产生任何的附加价值。相反地,她们恶化了质量,甚至当市场变化或竞争对手导入新产品时,会在一夜之间变成废品。34 缩短生产线在生产时,愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多,表达愈多的错误,会导致质量的问题。有一家公司的生产线,其长度为竞争对手的1 5倍,成果是以流水线上所需员工人数、质量水准(愈多人生产,愈多质量问题 )、存货水准(在制品和成品),以及更长的交期时间而论其总营运成本远高于其必须应有的成本。有一次,我审查了一条生产线的布置,那是不久就要导入生产新产品的生产线。令我惊讶的是,除了某些原有的机器被最新型的机器取代之外,新的生产线仅是将原有的一条生产线复制过来而已。这家公司没以努力去缩短方略

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 办公文档 > 解决方案

电脑版 |金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号