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1、二级人力资源管理师人力资源规划1组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。(串)2组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。(串)3大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。(串)3.1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。(串)组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利。法约尔等人的行政组织论为依据的，强调组织的刚性结构；现代组织理论主要是以权变管理理论为依据的。4组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论与组织设计理论在晚宴上是不同的,从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、5组织设计的基本原则：、任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则6新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。7多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。8模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，
3、并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。9分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。10企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。11企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构
4、及业务公司和专业中心、非常设机构。12组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。13组织结构设计程序：、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构。14部门结构设计选择的原则：、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大
5、且产品种类复杂或分布区域很广；、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。15企业战略与组织结构的关系：、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，其著名结论：组织结构服从战略；、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。16组织结构变革的程序：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。（下边是这个的大简答）17组织结构诊断的内容与程序：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析、组织决策
6、分析、组织关系分析。18组织结构分析有三方面： 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 哪些是决定企业经营的关键性职能？ 分析各种职能的性质及类别。19组织决策分析的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。20企业组织结构变革：企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式。排除主旨结构变革的阻力：组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌
7、对行为，提出各种似是而非的变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行的应采取以下措施：、 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。21企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给
8、变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。22组织结构的整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。23企业整合的 4 个原因：、 各部门间经常出现冲突、 存在着过多的委员会、 高层领导充当下属部下的裁判行业调解者、 组织结构本身失去相互协调的机能。24企业结构整合的过程：拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。25狭义的人力资源规划按年度编制的 3 个计划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。26广义的人力资源规划按年度编制的计划有：上述三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划。27企业人力资源规划的作用：、 满
9、足企业总体战略发展的要求 、 促进企业人力资源管理的开展 、 协调人力资源管理的各项计划 、 提高企业人力资源的利用效率 、 使组织和个人发展目标相一致28企业人力资源规划的外部环境：经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。28.1影响人力资源活动的法律因素有: 政府有关的法律就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定。29企业人力资源规划的内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。30制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度
10、流动性的原则31制定企业人力资源规划的基本程序：、 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 、 人员规划的评价与修正。33企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对
11、风险进行评估并提出对策。34人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。35人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。(无)36人力资源预测与人员规划的关系：、 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；、 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；、 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。(我无)37人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标
12、而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。(我无)38人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。38人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在：对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力）；对人力资源管理的贡献（人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。40人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价
13、高昂、知识水平的限制。41影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（或企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（或出勤率）、政府方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障。42人力资源需求预测程序：准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段（根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果、对预测期内
14、退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果、根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计划，得出企业整体的人力资源需求预测）、编制人员需求计划。43SWOT 分析法：常见的环境分析方法，S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。44竞争五要素分析法：美国人迈克尔-波特提出。在这个模型中，企业要进行五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己
15、产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。45岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类等。46人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。47对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。48依据指标：影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。49针对人员需求预测的几类调查表：企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；企业总成本和人工成本统计表；企业投资情况调查表；企业投资情况调查表；新产品研发项目情况调查表；新产品研发费用结构及获奖情况调查表；企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；各部门人员流动情况调查表；企业各类人员流动调查表；企业人员培训调查表；各类人员变动情况统计表；设备变动情况调查表；企业各类产品分工种工时定额统计表；各类产品工时定额及产品产量统计表；企业分工种废品率、废品损失率统计表；企业人员出勤率、作业率统计表。49.1人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法。50经验预测法：利用现有的情报和资料，根
