《论战略联盟的学习机制分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论战略联盟的学习机制分析（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、论战略联盟的学习机制 2001-10-16国研网综观国内外优秀企业，大都运用战略联盟的形式来求得开展，如通用电气、台塑和联想集团等。它们在联盟过程中也形成了自己的一套管理方法。本文参照这些优秀企业的经验和国内战略联盟开展情况，运用学习理论来研究战略联盟管理方式。一、战略联盟的学习机制由于学习知识和技能对战略联盟非常重要，所以从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。组织学习的难点在于知识具有模糊性，即知识的隐性、专有性和复杂性等因素而使知识难以理解。对于战略联盟来说，学习的意义更大，许多战略联盟由于重视学习而被称为学习型战
2、略联盟。战略联盟内部成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，积极地通过学习活动来提高企业绩效。我们通过建立一个学习机制框架来促进战略联盟的学习机制发挥作用。这个框架描述了A、B企业建立战略联盟，确定战略目标，制定相应的协议，形成战略成果，分配战略成果，以至不断循环的系统过程。如果这个循环过程能通过联盟成员企业的学习机制得以加强，那么循环可以持续，从而延长联盟持续期。联盟持续期的延长会降低成员企业间知识的模糊性，进一步促进战略联盟的内部学习。所以，建立战略联盟学习机制的关键在于降低知识的模糊性，促进学习机制的良性循环。战略联盟管理者应该从以下四个方面考虑设计学习机制：
3、首先，外部环境动力机制是学习的外部推动力。正如制定战略时要首先考虑环境因素一样，设计学习机制时也要优先考虑外部环境的影响。环境动力机制是战略联盟制定有效的学习机制的驱动因素，充分分析环境影响是设计学习机制的第一步。环境因素在很大程度上是联盟所不能控制的，联盟需要研究的是环境存在哪些时机和威胁，对联盟的影响如何。如果环境中存在巨大的时机，并且由于公司自身能力的限制只能通过战略联盟的形式才能把握；或者成员企业的利益受到外部竞争者的威胁，并且威胁很大，只有依靠高效的战略联盟来进行抵御，那么成员企业就有动力在战略联盟中积极考虑构建良好的学习机制。战略联盟管理者应该运用环境因素来促进成员企业和企业职工的
4、学习积极性，推动学习活动。其次，成员企业的学习能力是学习的内部推动力。当前，对组织学习能力的研究形成了三个理论观点：标准观点、开展观点和能力观点。标准观点认为，组织学习只会在一定的内外部条件下发生；开展观点认为，组织能随着组织年龄的增长而成长为学习型组织；能力观点认为，组织中的学习是持续过程，组织本身就有学习能力，学习型组织概念没有实际意义。三种观点的比拟如表1所示。三种观点都有一定道理，笔者赞同彼德圣吉支持的标准观点，学习能力能通过战略行动来形成。成员企业的学习能力可以减少知识模糊性的影响。这里的组织学习能力既包括企业的资源要素，也包括企业学习的态度。因而，提高学习能力既要重视增加物质根底设
5、施等资源供应，又要努力培养企业员工的学习能动性。重视人的因素，可行的方法是使每一个联盟成员企业通过内部修炼成长为“学习型组织，增强整体的学习能力，这可以通过在组织内进行“五项修炼来实现，即成员企业在组织内进行“自我超越、“改善心智模式、“建立共同愿景、“团队学习和“系统思考，而“系统思考又是最有决定性意义的修炼。在根底设施方面，战略联盟应注重对信息技术和信息系统的投资，在联盟内部建立信息中心，提高知识的准确性和在联盟中的传递速度。成员企业学习能力的提高不仅对战略联盟内部学习很重要，而且对形成战略联盟整体的学习能力，向外部获取知识也有决定性影响。再者，合作竞争能力是维持学习的纽带。企业文化差异会
6、普遍降低联盟的学习效果，要克服这些消极影响，必须加强合作竞争能力。战略联盟内部的学习机制不同于联盟外部的学习机制之处就是战略联盟内部成员企业通过一些纽带联系在一起，从而使联盟成员企业间以前单一的竞争关系转化为合作竞争的关系。合作竞争关系要求成员企业在学习过程中形成互相帮助的气氛，即成员企业在联盟内部不断奉献自己的核心能力，帮助对方进步；尽量在联盟内部形成较亲密的关系，以减少知识模糊性的干扰；着眼于战略联盟的目标，而不要局限于各自企业的私利。最后，协议规那么是学习制度的推动力。在战略联盟中形成明确的协议，这包括共同的目标、清晰的路线和竞赛规那么。明确的协议对战略联盟的学习机制具有决定性意义。协议
7、使成员企业建立稳定预期，便于长期持续地学习。在战略联盟中，成员企业均有通过联盟实现自己战略目标的想法，但通过协商，可最终将各自的目标协调为战略联盟的目标。战略联盟的目标对于各成员企业并不是最优目标，但却是战略联盟整体的最优目标。因而，目标一旦确定，应努力促使成员企业朝这个方向努力，而制止偏离这个目标的行为，减少时机主义行为。为了顺利地进行学习，在联盟持续期目标也需要承受一个不断调整的过程，以便使联盟的目标始终照顾到整体和成员企业的利益。在制订了战略目标之后，必须对目标进行细分，并形成具体的方案。竞赛规那么中最重要的制度是规定如何投人成员企业的有形和无形资源，如何在成员企业间分享联盟的成果。投入
8、的本钱和分享的成果匹配才能使成员企业得到极大的鼓励，不公平的分享机制会使成员企业不满而采取不合作的态度，破坏联盟中的学习。战略联盟的循环使学习随联盟的演进而不断加强。学习机制中当然还包括一些具体的联盟协议要求，比方联盟的成立和约束方法、对成员企业行动上的约束等，这些都对保障联盟的存续和开展有着重要的作用，使联盟成员企业对学习建立准确预期，促进学习顺利进行。总之，学习机制对战略联盟的有效运作很重要。通过建立学习机制并使之发挥作用，我们可以管理战略联盟的运作，实现战略联盟的目标。当然，学习机制还得在结合企业实践的根底上不断总结和完善，以适应企业的特殊情况。二、对我国企业的启示战略联盟已经在我国企业
9、中有了初步的实践，联想、小天鹅、宝钢都是我国战略联盟实践的先驱者。我国即将参加WTO，将面临更加剧烈的竞争，如何生存和开展是每一个国内企业的战略问题。战略联盟以其特殊优势成为我国企业抵抗跨国公司进攻的一个应对良策。建立战略联盟只是第一步，更重要的是要使战略联盟有效地运作。我国的战略联盟形态大多还在初级阶段。学习机制可作为我国企业战略联盟升级的一种方法。结合我国的实际情况，在战略联盟中建设学习机制时，我们要注意以下几点：第一，以加人WTO、西部大开发为契机，积极探索通过学习提高战略联盟的效率。我国入世在即，而西部大开发也是国内经济向纵深开展的亮点。我国企业应该以这两个外部条件为契机，组建战略联盟
10、，在抵御外部竞争的同时抓住国内开展时机。学习机制在这个过程中对提高战略联盟的效率有重要作用。目前，我国制造企业还未有一家进入世界500强，在与国外企业竞争时规模上处于劣势，规模上的劣势往往使企业在价格制定、技术创新和产业争夺上均处于被支配地位。为了获得规模优势，建立企业集团是我们探索的一种方式，而战略联盟那么由于克服了企业集团的某些弊端而成为较有效的替代方式。战略联盟的高效运作可以使其成为人世后国内企业抵御外来竞争的有利武器。这可以用一个简单的博弈推理得出。关于战略联盟的形成和运作机制，我们知道，战略联盟内部成员企业间存在一个非零和合作博弈。假设行业内只有甲、乙两家企业，且规模一样大简化推导，
11、不影响结论。甲、乙企业不联盟时存在竞争，那么相互间收益相抵。没有参加WTO的挑战时，联盟成员企业建立战略联盟时的收益如表2所示。如果都采取合作态度，将扩大市场，收益为4，4，这对成员企业最有利。但这个收益不稳定，由于道德风险，博弈的纳什均衡最终存在于2，2，成员企业不合作而破坏了市场。存在参加WTO的挑战时，由于合作后使外国竞争者的分额减少，成员企业的收益变化如表3所示。这时，博弈的纳什均衡存在于联盟双方均采取合作的态度2，2或者均采取不合作态度l，1。成员企业如果能认识到联盟和外国竞争者间的博弈，将均采取合作态度。通过经验性分析，我们论证了参加WTO对建立战略联盟并在联盟内采取合作态度的推动
12、作用。西部大开发为企业开展提供了新的市场空间。为了抓住这个市场时机，企业可以通过建立战略联盟来克服自身能力上的缺陷。在与西部企业合作建立战略联盟的学习机制时，关键是要消除企业文化差异所带来的管理障碍。第二，注意战略联盟与卡特尔的区别，运用战略联盟的内部学习机制加强联盟的凝聚力。战略联盟在形式上与卡特尔有一定的相似之处，但本质上是有区别的。卡特尔是作为一种消极划分市场的简单垄断组织，由于败德行为的风险很高而时常处于不稳定的状态；而战略联盟那么是通过着眼于未来而积极加深联系，建立多维的联结纽带，稳定性较高。在我国市场上，很多产业已经进入成熟期，竞争日趋剧烈，有些产业如彩电行业想通过采取卡特尔的形式
13、形成价格同盟，是极不现实的。客运航空业竞争也日益剧烈，价格战一触即发，如果不采取适当形式限制恶性竞争，只能空耗企业资源。在市场竞争中，我们也并不只有建立卡特尔来到达有序竞争，而可以通过建立战略联盟特别是竞争对手间的联盟来形成积极的有序竞争。随着市场经济走向成熟，市场饱和势必会将效率低的企业挤出市场，优胜劣汰是残酷的，谁先占领先机，谁就有时机在竞争中取得优势。因此，建立战略联盟是运用协同效应加强自身竞争优势的有效方法。企业在和竞争对手建立战略联盟时，心理上会有很强的抵触，这就要求企业在管理战略联盟时，通过学习机制增强联盟的凝聚力。第三，在联盟学习过程中，循序渐进地促进战略联盟提高效率。建立战略联
14、盟的过程是复杂的，暗含许多风险，需要结盟各方保持不断寻求进步的耐心。一般地，联盟会经过“蜜月、挫折和复杂三个时期。很多战略联盟在挫折期崩溃，既没有到达战略目标，又造成极大的经济和心理本钱。所以，在形成战略联盟之前，就应该认识到战略联盟是一个既有利益又有风险的“双刃剑，从而采取务实的态度处理战略联盟的形成、管理和提高等问题。在联盟遇到困难时，要通过学习提高联盟的能力来克服困难。学习本身就是一个循序渐进的过程，战略联盟的成功同样也是循序渐进的长期过程。总之，战略联盟由于具有众多优势而适合在我国当前的市场环境中大力开展，在开展战略联盟时需要从实际出发设计良好的学习机制。国际上，通用电气公司推行“无界限组织boundaryless organization和学习文化learning culture获得了巨大的成功，成为举世公认的最优秀企业。我国宝钢与首钢、武钢的结盟标志着我国大型企业集团也开始积极组建战略联盟。但我们的战略联盟管理水平较低，我们应该大力借鉴国际先进经验，促进企业组建战略联盟，加强战略联盟的学习机制，最终提高企业绩效。 向涛来源：?外国经济与管理?2001年第9期
