PMP学习笔记PMBOK重点

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1、word注：1. 划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。2. 为解释说明。引论1. 组织和或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。2. 责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为根底。3. 项目制约因素：X围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。4. 组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以与项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序如此取决于风险、资金和组织的战略计划。【项目组合的实例，凡出现“优先级、“战略，均指项目组合】5. 项目组合l 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务

2、目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。【其他工作可能包括运营】l 项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进展的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。l 如果项目间的联系仅限于共享顾主、供给商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。6. 项目集l 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目X围之外的相关工作。【如运营】l

3、 项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最优方法。7. 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8. 项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成局部项目集、项目和其他相关工作，来实现项目组合的价值最大化。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成局部。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。9. PMOl 项目管理办公室PMO是负责对所辖各项目进展集中协调管理的一个组织部门。l 在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核

4、心干系人和关键决策者的作用。10. 干系人l 项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。【一般此时还未设定PM】为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。l 关系人管理原如此：全部识别，重点管理，尽早参与l 最主要的干系人：发起人，最核心的干系人：PMl 发起人的角色： 发布项目章程-批复有关章程的变更-澄清X围方面的问题-提供资金-副交付物进展正式的验收 提供工作说明书-在项目之间设置优先级别-在三角约束条件中确定优先级别-批复最终的项目管理计划 解决超出项目经理控制X围的冲突，保护项目免受外面的影响。l 职能经理的角色 为项目团队委派具体的人员-批复最终的进

5、度计划11. PMl PM负责：做什么X围、何时做时间、花多大代价做本钱、做到何种程度质量；职能经理负责：谁来做人力、如何做技术12. 卖方又称供给商、供方或承包商利用技术等负责完成合同任务的当事人13. 组织过程资产l 项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进展必要的更新和补充l 分类： 组织的工作流程和程序内部积累 共享知识库第2局部 单个项目的项目管理标准第3章 单个项目的项目管理过程1. 项目过程由项目团队实施，分为：项目管理过程“管和产品导向过程“干2. 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步X

6、围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理如果尚未安排。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进展的。3. 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。l 项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准【本钱、进度、X围】，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以与考虑未曾预料到的风险。4. 监控过程组包含跟踪、审查和

7、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。【主要工作：识别偏差、提出变更、管理变更】l 监控过程组的作用还包括： 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施； 对照项目管理计划和项目绩效基准，监视正在进展中的项目活动； 干预那些躲避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。l 持续的监视使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。l 监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作l 监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过

8、程5. 收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式完毕项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。l 项目或阶段收尾时可能需要进展以下工作： 获得客户或发起人的验收【发起人是首选】； 进展项目后评价或阶段完毕评价； 记录“裁剪任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进展适当的更新； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统PMIS中归档，以便作为历史数据使用； 完毕采购工作。第3局部 项目管理知识领域第4章 项目整合管理1. 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程与项目管理活动而进展的各种过程和活动。2. 项目整合管理内容：l 选择资源分配方案l 平衡

9、相互竞争的目标和方案l 管理项目管理知识领域之间的依赖关系l 通过配置管理，确保项目文件与项目管理计划与可交付产品保持一致4.1. 制定项目章程4.1.1. 定义l 定义：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。l 制定项目章程在项目执行组织【项目团队】与发起组织【发起人】或客户，如果是外部项目的话之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。l 项目由项目以外的人员【项目

10、启动者或发起人】批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。l 通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略与日常运营工作联系起来。项目工作说明书SOW专家判断项目章程商业论证合同事业环境因素组织过程资产4.1.2. 输入1. 项目工作说明书l 工作说明书SOW是对项目所需交付的产品或服务的表示性说明。l 对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要与对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书如此由客户提供，可以是招标文件例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书的一局部，或合同的一局部。【外部：客户提供，内部：发起人/项目启动者】l SOW 须涉与： 业务需要。组织的业务需

11、要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。 产品X围描述。记录项目所需产出的产品的特征，以与这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。 战略计划。所有项目都应支持组织的战略目标。进展项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。2. 商业论证l 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。l 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。3. 合同项目是为外部客户而做的4. 事业环境因素5. 组织过程资产4.1.3. 工具与技术1. 专家判断4.1

12、.4. 输出1. 项目章程/项目任务书l 项目章程中包含对项目和产品特征的概括性描述，以与项目审批要求。l 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以与需要交付的新产品、服务或成果，例如： 项目目的或批准项目的原因； 可测量的项目目标和相关的成功标准； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目完毕； 委派的项目经理与其职责和职权； 发起人或其他批准项目章程的人员的某某和职权4.2. 制定项目管理计划4.2.1. 定义制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需

13、的行动进展记录的过程。项目章程专家判断项目管理计划其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产4.2.2. 输入1. 项目章程2. 其他规划过程的输出其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。项目X围说明书定义X围、X围基准创建工作分解结构、需求文件和需求管理计划收集需求、本钱绩效基准制定预算、进度基准制定进度计划、质量管理计划和过程改良计划规划质量、人力资源管理计划制定人力资源计划、沟通管理计划规划沟通、风险管理计划规划风险管理、采购管理计划规划采购3. 事业环境因素4. 组织过程资产4.2.3. 工具和技术1. 专家判断4.2.4. 输出1. 项目管理计划l 项目管理计划合

14、并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。项目管理计划包括但不限于： 项目所选用的生命周期以与各阶段将采用的过程。 项目管理团队进展“剪裁的结果，包括：l 项目管理团队所选择的项目管理过程，l 每个所选过程的执行水平，l 对这些过程所需的工具与技术的描述，l 将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以与这些过程的主要输入和输出。 如何执行工作以实现项目目标。 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进展监控。 一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。 如何维护绩效测量基准的严肃性。 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉与程度和时机把握。l 每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更l 项目基准包括但不限于： 进度基准； 本钱绩效基准； X围基准。l 子计划包括但不限于： X围管理计划见第 5 章引言局部； 需求管理计划见 5.1.3.2 节； 进度管理计划见第 6 章引言局部； 本钱管理计划见第 7 章引言局部； 质量管理计划见 8.1.3.1 节； 过程改良计划见 8.1.3.4 节； 人力资源计划见 9.1.3.1 节；