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1、组织管理实务一、组织与组织管理1（一）组织概述(二)组织管理概述1二、组织构造设计1（一）组织构造概述(二)组织构造设计的原则3（三)组织构造的设计过程4（四）组织变革10三、岗位设计1(一)岗位的定义及特性1(二)定岗定编概述11（三)定岗（岗位设计）1(四）定编(含定员)3一、组织与组织管理返回（一）组织概述、为什么要有组织？为了使人们能为实现目的而有效的工作，就必须设计和维持一种职务构造,这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨2、组织是什么?在词源上,中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（rganizaon)则来源于“器官”一词,即自成系统的、具有特定功能的细胞构造。通用的定
2、义为：所谓组织，是人们为了实现某种目的而形成的人的有序集合，它有三个要素:1)有拟定的目的；2）由人构成;)有自己的系统性构造。（二）组织管理概述组织管理(rganztioa anagement）就是通过建立组织构造,规定职务或职位,明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目的的过程。组织管理是管理活动的一部分,也称组织职能。组织管理的任务是:1)组织构造设计；)岗位设计(定岗定编）。二、组织构造设计组织设计就是建立一种有效的组织构造框架,对组织成员在实现组织目的过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说,就是要提供组织构造系统图和编制职务阐明书。(一)
3、组织构造概述、组织构造的定义像人体由骨胳作为基本框架同样，组织也是由构造来决定其形状。组织构造(Ornizatio Srutu）就是描述组织的框架体系。 【组织机构与组织构造的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织构造中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织构造的范畴，处在组织构造的最高层。、决定组织构造的因素五大因素：战略、环境、技术、规模和权力分派。1)战略因素战略决定构造是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的核心业务和新事业生长点,应当在组织上有一种明确的负责单位,这些部门是公司组织的基本构成要素。华为基本法组织构造是协助管理
4、者实现其目的的手段,由于目的产生于组织的总战略，因此使战略与构造紧密配合是顺理成章的,特别是构造应当服从战略,如果经营者对组织战略作了重大调节,那么就需要修改构造以适应和支持这一调节变革。哈佛大学商学院的钱德勒（A.D.Chndler)专家对美国70家大型公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在解决战略与构造的关系上有一种共同的特点，即当公司选择了一种新的战略后来,由于管理人员在现行构造中拥有既得利益,或不理解经营管理以外的状况，或对变化构造的必要性缺少结识，使现行构造不能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了公司的效益，公司才将变化构造的问题纳入议事日程。而公司组织构造变
5、化后来，则保证了战略的实行,公司的获利能力也大幅度提高,由此钱德勒得出一种出名的结论：组织构造服从战略。而后,她在162年出版的战略与构造：美国工业公司历史的篇章一书中指出:战略与构造关系的基本原则是组织的构造要服从于组织的战略，即构造跟随战略。2)环境因素环境的变化通过战略设计和战略实行影响组织构造的变化。3)技术因素不同的技术特点,其组织构造有很大的不同。4)规模因素不同规模的组织、同一组织在不同发展阶段组织构造不同。5)权利因素是采用集权制还是分权制对组织构造影响很大。3、组织构造图组织构造图应涉及：公司名称、ogo;标题,其中应当涉及”组织构造图“字样;发布的日期、版本;构造图主体,以
6、框、线、部门或岗位名称等构成;读图阐明、备注;修改记录；制作部门、制作人,批准人员签名等。、在什么状况下进行组织架构设计 公司创立时; 公司通过一段时间高速发展,需进行规范管理时； 公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时; 并购、重组后(MA);（二）组织构造设计的原则1、服务战略和目的的原则即，根据组织的目的来构建组织,因任务、目的设事,以事为中心,因事建构造，因事设职位，因事配人员。2、统一指挥原则 任何下级只能有一种直接上级,只是在确认上级的指挥是错误的时候，才容许越级申诉;上级不容许越级指挥,但可以越级检查工作;职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。3、分工明晰原则明确员工
7、的工作责任、权力以及由此带来的利益；专业化有助于提高公司的经营管理水平,适应管理工作日益复杂化的规定。4、责权一致原则 强调责权对等,由于责任和权力是相辅相成的，一定的责任与一定的权力应当相一致。有权无责或权不小于责，会导致权力的滥用，有责无权或责不小于权,会阻碍组织任务的完毕。权责不明确容易产生官僚主义、无政府状态,组织系统易浮现摩擦。管理上有一句至理名言“只有责任而没有权力,还不如下地狱。”这话一点也不错,你若是让管理人肩负诸多责任以求取成果，却没有给她应有的权力去实行，这便不是好管理。举例来说:有位主管负责一项紧急筹划,须在规定日期前完毕。如果她没有权力可以规定员工加班，或增雇人员帮忙，
8、她便无法如期达到目的了。、精干高效原则精干是机构少,人员精;高效是工作效率和工作质量高。6、监督机构与执行机构分设的原则不能又当运动员,又当裁判。例如美国三权分立的政治体制。（三)组织构造的设计过程1、组织构造的单元构成职能设计职能,是公司组织的基本单元,职能设计是以职能分析为核心，研究和拟定公司的职能构造，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观根据。2、组织构造的横向设计部门划分部门划分就是在任务分工的基本上，自上而下地对多种任务加以归类,根据不同的原则将相似或相近的工作并归到一起构成工作单位,形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地区部门化、顾客部门化
9、和流程或过程部门化。1）职能部门化根据分工和专业化的原则,发挥专业职能,使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上,有助于目的的实现。缺陷是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、生产部、销售部等。2)产品或服务部门化根据产品或服务的不同来划分部门，其长处是能发挥个人的技能和特长，发挥专用设备的效率，及时地做出信息反馈;缺陷是协调困难,且会导致机构臃肿,效率低。如,A产品部、产品部。）区域部门化是近年来跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有助于主管人员的培养和训练，便于考核,能对本地区环境的变化做出迅速的反映，但是这也会增长高层人员控制的难度，并且地区之
10、间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。如：A地区部、地区部。4)顾客部门化针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。5）流程或过程部门化 按生产线的过程来划分的部门可以提高工作效率，同步也能提高员工的专业化限度和产品的质量。如锻造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。3、组织构造的纵向设计层级设定1)组织的层次与幅度组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。管理幅度指一名主管(领导者）直接管理下属的数量。组织规模=组织层次管理幅度。因此，在同样的组织规模下,层次与幅度两者呈反比关系,即管理幅度小了,层次就会增长;管理幅度大了,层次就会减少。管理幅度的大小,既取
11、决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说,管理幅度不能太宽,一般以46、7人为宜;高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素重要有：管理者及下属胜任工作的能力；下属人员在地区上集中与分散的限度以及通讯的条件;工作的复杂和难易限度;工作的原则化限度及相似性;组织与环境变化的速度;组织的凝聚力限度；2)组织的形态管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生明显的影响。在组织中,员工数量一定的状况下,管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平型组织。高耸型(锥形)组织高耸型组织是指管理幅度窄,管理层次多的高而瘦的组织形式。
12、在高耸型组织中，窄幅度的监督控制也许使管理更为周密,但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道,影响信息传递的速度和组织活动的效率,并且还使管理人员配备数量增多,从而导致管理费用的上升。扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽,管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会减少管理的效能,使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。【资料】最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。181年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采用“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层2层锐减至-层,彻底崩溃了自世纪60年代就
13、深植于组织内部的官僚系统,不仅节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，公司的经济效益大幅提高。许多跨国公司的变革,也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。例如组织构造庞大的日本丰田汽车则把原先的21层决策级别,缩至直剩11层。美国第三大钢铁公司纽可（NUC)公司，年销售额近40亿美元,拥有700多名在同行业中薪酬最高的员工。然而，在这样大的公司却只有四个管理级别，正如肯尼斯艾佛逊总裁说：“公司里的任何人,只需要提4级，就可以坐在我的位置。”,她觉得：如果说一种管理者所能管理的下属人数是有限的，那么她觉得那是管理层低估了部下的工作能力。纽可的有些主管,直接管理的员工达40到0人之多,她们干得同样
14、杰出。因此，纽可把减少管理梯级、畅通的信息和分权管理，看作是增强公司的优势的有效途径。扁平化管理得以在世界范畴内大行其道的重要因素是扁平化管理有着不可替代的的发展优势:公司机构轻便、管理成本大大减少;信息传递效率提高、公司决策迅速、适应市场变化；授权管理成为一种普遍趋势;造就一批经营管理精英。4、组织构造的类型选择组织成型)直线制构造含义:组织中多种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一种直线上级报告,组织中不设专门的职能部门。长处:权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺陷：缺少分工,管理者承当过重,难以胜任复杂职能。适应：这种构造只合用于没有实行专业化管
15、理的小型组织。生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线型组织构造)直线-职能型构造含义：以直线制为基本，加上职能部门。长处：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的长处，又具有职能分工专业化的长处。缺陷：部门自成体系,不注重信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。适应:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任直线-职能型组织构造班组长班组长班组长3)事业部制构造含义:按照“集中决策,分散经营”为原则,在总公司下按产品或地区设立独立核算,自主经营的多种事业部或分公司。长处：有助于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放,可以集中思考战略问题;事业部经理负责领导一种独立经营的部门，有助于接受多种考验,培养全面的管理人才。缺陷：机构设立重叠,某些资源不能充足共享，导致了人员和设备的挥霍;各事业部考虑问题往往从本部
