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1、、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的 竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链 响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。 企业要快速满足客户需求就必须按照用户的需求去设计，按照用户 的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供 应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、 成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的 方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发 展提供支持。二、现代物流给海
2、尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式 的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物 流、商流、资金流的同步流程。为此海尔将原来分散在28个产品事 业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运 作的物流推进本部。统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、 以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应 链的各个环节。通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物 流成本，提高物流速度的目的。（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，
3、带来了全球资源的竞争，而采购做为资源 获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。传统的采购模式 通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动 下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些 直接影响到了企业的竞争力。业务流程再造之前海尔采购遇到了同样 的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。传统意义上的采购是 “购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业 创造利润的源泉。首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。海尔 一方面为全球15个工业园，30个海外工厂及制造基地统一进行采购。 通过统一采购资源管理使得采购资源得到最大化的共享，增
4、加了海尔 采购的成本优势；另一方面在全球范围内进行采购，世界500强中有 85家是海尔的供应商，这些供应商能够根据海尔工厂的布局及时调 整其供应的策略，使海尔供应链的速度优势、成本优势与质量优势大 大加强。通过不断优化供应商的结构，与国际化供应商建立战略联盟 的伙伴关系，与供应商实现双赢的同时海尔的采购管理也进一步转变 成了全球资源的管理转变。海尔通过吸引供应商在海尔工业园的周边 建厂，并参与到海尔产品的前端设计和开发，已经形成多产业化的集 聚，打造了一条完整的家电产业链。（三）配送管理的革命传统的物流中，因为遵循了先制造后销售的流程，所以仓库成 了物流配送的最重要的环节，而大面积的仓库、多个
5、业务流程、人为 操作机物单等弊病现象也就成了传统物流的附带品。海尔实施流程再 造后，变“先制造后销售”为“先销售后制造”，围绕定单信息流建 成两个国际物流中心，首先革掉的就是传统仓库的命。海尔建立了 2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物 流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理 手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消 除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河， 河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采 购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流 就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了
6、呆滞物资和库存。两 个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、L GV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使 其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。 物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面税 200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米， 同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这 样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会 效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少7 7%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。传统的配送作业是一个存货
7、作业，而海尔物流基于流程再造和 现代化技术上的作业则是过站式的。海尔采用JIT的方式，从最基本 的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化着手， 通过按单分拣、按单配送，研用智能化电子分拣系统来降低人员的劳 动强度，提高准确率。在物流技术方面，运用信息化的手段实现零部 件到成品的全程监控和可视化追踪，实现物流全过程可视化、放错化、 高效率、高品质、以及从物流过程的局部到产品流动的全过程的精细 化管理，使供应链各个环节都得到了不断的改善和提高。在管理模式 上，海尔通过VMI （供应商管理库存）管理，一方面利用供应商库存 管理，可实现在极短的时间内完成补货循环并达到较高的送货准确 性
8、，使得生产线正常运行；另一方面供应商库存管理允许制造商将他 所拥有的库存和费用推迟到生产线需要的最迟时刻。这一流程能使供 应商保持对自己库存的控制，决定准确的数量和时间来保持充足的库 存使生产线不中断。VMI管理最终提高了供应链的柔性和持续改进的 能力，并达到供应商和企业双赢的效果。（四）成品分拨管理的转变传统的成品储运模式中，物流主要是提供仓储、运输、装卸、 搬运等服务，而现代物流与传统物流储运的最大区别在于智能化、快 速化和精确化。流程再造中，海尔实施了大物流LES系统，HLES全 球条码扫描实现了对于产品的单品物流过程追踪，对于诸如窜货等供 应链全过程实现了透明追踪，同时通过对人码、物码
9、、设备码的有机 结合，实现对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯，为企业的精细 化管理奠定了基础。全球成品的发运全部采用系统管理，通过严格的 先进先出基本杜绝了成品运输过程中的丢失现象运作效率提高80% 以上。在海外，创新推出了国际运输“门到门”服务。目前，海尔产 品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。通 过门到门的服务，海尔可以一方面可以提高效率及定单响应速度，减 少配送环节，降低运输成本；另一方面可以将仓库建立在集装箱内， 让库存行驶在途中，真正实现零库存、零停留，进而推进实现零营运 资本；在国内，海尔在全国建立42个配送中心，整合运输资源，可 调配的车辆达到160
10、00余辆，实现了最完善的成品物流和备件物流体 系。通过信息系统实现产品一下生产线便PTD直发，通过全国网路实 现B2B、B2C的区域分拨配送，实现物流运作的整个供应链管理。海 尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展 到国际。先进的信息系统和物流技术让海尔物流将“点”变成“网”， 目前海尔可做到在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配 送到位，全国主十线分拨配送平均4天以内到位,形成了全国最大的 分拨物流体系。海尔物流同步实施了全过程的条码管理，通过先进的条码技术 应用打造精益物流。不仅可以实现对零部件到成品的全程监控和可视 化追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和
11、责任追溯，从而使得 各部门通过准确的数据，使供应链各个环节不断的改进和提高。（五）从企业物流向物流企业转型流程再造之后，海尔物流经历了采购、配送、成品分拨、信息 化的四个方面的转变，不仅促进海尔“质量零缺陷、服务零距离、零 营运资本”的三个零目标的实现，给海尔集团带来能够在市场竞争中 取胜的核心竞争力，还为海尔物流迎接外部市场练就了扎实的功底， 开始了从自营物流到第三方物流的转变。流程再造之初，海尔物流对 自己就有了明确的定位-海尔是海尔物流的业务基础，是一个大客 户，但海尔物流更多要做的是依托扎实的业务运作能力和海尔品牌拓 展更广阔的市场。海尔物流在全球化战略的指引下，依托海尔独有的企业文化
12、以 及客户服务理念，通过网络平台资源的最大化共享利用，建立基于信 息化下的成本低、效率高、服务好的全球物流流通平台。通过网络化、 技术化的手段实现一体化集成的全过程供应链管理，使海尔物流成为 国内领先、具有国际竞争力的第三方物流运作商。海尔物流从汽车制 造、高科技、通信、零售业、食品、快销品、耐用品、工业产品、医 药健康产品等等多个行业开展第三方业务，从外部运输、仓库管理、 定单管理、供应链规划、联合采购、物流咨询、物流培训、物流标准 化、库存管理、条码技术、流程优化、物流技术、定单接收与处理、 客户服务、信息技术等多个层面为用户提供专业的第三方物流服务。为了满足客户不断提升变换的需求，海尔物
13、流充分借力，与中国邮政 等强强联合，不断完善海陆空运输十线使配送网络更加健全，为新经 济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。三、海尔现代物流的发展目前，海尔物流在海尔集团“人单合一”的战略指导下进一步 为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为 “号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期 应收提供创新思维。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步 工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在 每一个过程中流动时都实现增值。使物流业务能够支持客户实现快速 获取定单与满足定单的目标。海尔物流的“一流三网”（以定单信息 流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础） 同步流动模式，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流将依托海尔 集团的先进管理理念努力打造全球具有竞争力的物流流通平台，做全 球第一竞争力的3PL物流公司。
