合资企业案例

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1、合资企业案例篇一：合资企业案例】记者李成成 报道 中外合资企业是我国利用外资的主要形式之一，中国自 1979 年出台 第一部中国合资经营企业法、1980年成立第一个中外合资企业北 京航空食品有限公司以来，已先后有十几万个合资企业建立并投入 运营。这些合资企业中有些借助外资发展壮大，也有不少企业因种种原因导致解散。相关数据显示，中国的合资企业里中外方合作顺 利的不足 30%，有 70%的合资企业都以“婚姻不和谐”的结局收场。成功 发展潜力与竞争力的淋漓发挥中石化中外合资企业 中外合资企业中，成功的企业借助互补的优势把竞争力发挥得淋漓 尽致，凸显出其强势的发展潜力。比如1980年瑞士 sehind

2、ler电梯 公司建立的中国第一家工业合资企业， 2002年2月收购了其合资企 业的合作伙伴，使历史悠久的中国迅达电梯有限公司成为其全资拥 有的子公司。中石化与跨国石油公司的合作是中外合资企业中逐步显现的一颗新星。中外合资企业这是其合作的典型形式，也使中石化企业在资金、 技术、管理经验和进人国际市场的渠道等方面获得了重要的支持； 同时，跨国石油公司通过与中石化的合作，有效地克服了市场进人 壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为 进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。目前中石化中外合资企业公司的治理有以下特点：合资双方都已意 识到股权控制的核心作用，在股权安排上强调控

3、股权；外方更看重 通过对总经理而不是董事长的任命来控制合资公司；外方更注重控 制市场和销售网络，中方注重对财务经理的任命权；审计和财务监 控是外方母公司对合资公司重要的控制机；外方多实行高薪激励机 制，中方采用名义上资与实得工资制；中方通过当地资源供应来控 制合资企业的优势正在失去；中外双方分权控制职能部门；合资的 外方在技术引进中取得绝对优势，中石化正努力引人竟争机制通过 核心技术的输入，使得合资公司对其产生依赖，从而长期控制合资 公司，但中石化在技术引进方面正努力引人竞争机制以达到对外方 的反控制。福日彩电 福州市民陈伟的家中，至今还珍藏着一台 1985 年购买的福日彩电。 当年，为了买这

4、台彩电，陈伟动用了好多关系，才弄到了 1 张彩电 票。上世纪 90 年代中期之前，福日彩电是福建的骄傲，它与熊猫、金星、 牡丹并称中国彩电的“四朵金花”。作为我国第一家中外合资的家电 企业，福日名噪一时。谁家能拥有福日彩电，不啻于现在拥有豪宅、 私家车一样荣光。记者采访了曾任福日公司董事长兼总经理的唐文合和福日撤资分立 后的日立数字映像（中国）有限公司总经理绪方浩一，听他们讲述 福日公司那一段鲜为人知的故事 说起福日的诞生，唐文合的记忆回到了 1979 年。他说，改革开放后，福建开始大量进口电视机，仅 1979年就进口了几十万台彩色电视机。为了减少外汇支出，福建省计划以福建电子 设备厂为基础，

5、引进彩色电视机生产线自己组装，“以产顶进”（国 内组装生产顶替进口）。“在几十年计划经济的土壤上，合资企业这棵舶来树能否成活？”唐 文合说，当时政府负责外资工作的同志心里都没有底。为此，福建 省政府还专门成立了考察团访问日本，与日本的胜利公司、索尼公 司和日立公司先后接触，最后选择了日立生产线。“考虑到福州的地理环境和电子信息产业基础，公司高层决定在福州 成立第一家中日合资企业。”绪方浩一说，由于没有先例可循，日立 公司与福建谈判组建福日公司时，关于外销比例等问题发生了尖锐 的争议，谈判几次陷入僵局。谈判在艰难进行中，而社会上对于福日的议论满天飞，赞成、期待， 疑虑、担心，甚至批评指责的都大有

6、人在。“当时刚刚改革开放，国 人对与资本主义合资办企业有各种认识和看法，存在争论很正常。” 唐文合将当时福日创立的艰难一句带过。“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。 ”经过长达一年多时间的争论、 谈判，1980年 12月 13日，双方在福州正式签订合同，成立福建 日立电视机有限公司（福日）。公司总投资 360万元人民币，日 方提供资金，用以购买日本的成套设备，福建方面以原福建电子设 备厂的厂房、辅助设施等实物折价入股。技术先进、质量稳定是当时福日制胜的两大法宝。唐文合说，通过 合资，福日学习并掌握了国外先进的质量管理经验，建立了完善的全面质量管理体系，而这些在当时国内工业基础落后、作坊式生产 方

7、式还大行其道的情况下是一种质的飞跃。如 31厘米的黑白电视机 平均无故障时间，1981年国家考核标准为 1000小时，优质产品为 3000小时，而福日的标准为 8400小时，实际达到 1万小时以上。 1982 年 12月，经过日方鉴定，福日电视机已达日立同类机水平。 福日的成立，不仅带来了先进的技术、管理经验，促进了福建电视 工业的迅速发展，也为当时全国外资企业的设立提供了一个成功范 本。“当时，全国经济界人士都在研究我们的外资合同。”唐文合自豪地 说，尽管福日的合资合同在今天看来有很多不完善的地方，但是在 当时可是一个“香饽饽”，不仅全国各地的兄弟城市都来取经，在全 国经济界中也成了一本活教

8、科书。福日公司设立过程中的成功、不 足、经验、教训等给全国工业战线的领导们上了一课。时至今日，福日已逐渐淡出了人们的视野。但绪方浩一还是对福日 怀有很深的感情。“福日设立在中国改革开放之初，作为中日合资的 第一家企业，它的成功对所有后来的外资品牌进入中国都带来了良 好的示范效应。”绪方浩一说。=l=J失败 财富瓜分者 与合作者的博弈 中外合资企业中一半以上的企业都因为种种原因而以失败收场，有 些企业面临解散，有些从合资变为外商独资企业，也有一些被外资 控股。如，2000年 9月 10日，北京日化二厂向外界正式宣布：已 经与宝洁（中国）有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同 收回合资使

9、用已届 6年的“熊猫”品牌。而在此之前的 2000年6月， 这家拥有“熊猫”品牌 50年使用权的跨国公司已经提前终止了与北京 日化二厂的合资合作一家合资企业变成了一家外商独资企业。 另外，日用化工巨头宝洁集团下属的多家合资企业的控股比例最近 发生了急剧变化，外方投资者极力想把中方的股份降到最低。在宝 洁的一家合资厂，中方股份从最初的 50%降到了目前的1%，而且这 1%也是在中方的再三要求下被象征性地保留下来的。佑辉电子通讯 1992年10月，北京佑辉电子通讯有限公司在北京海 淀新技术实验区注册成立，中外双方各占股份 50%，以此出资额为 据，中外双方各委派三名董事，共同组成董事会。公司自成立

10、到 1993年，运营良好，但随着合资公司的发展，合资公司内部矛盾不可避免地出现，加上外部环境的变化，双方冲突逐渐显露并不断升 级。渐渐地，内部形成中方控制合资公司的财务部、人事行政部、生产 部，外方控制合资公司的开发部和销售部的内部割据局面。到 1996 年，董事会针对公司效益日益下滑的局面，一致决定，合资公司外 聘总经理，全面负责合资公司的日常经营管理，中外双方均退出合 资公司的日常经营管理。至 1999年5月，决定解散。达能娃哈哈达能与娃哈哈的合作，引起了巨大的纠纷。纵观达能在中国扩张的 过程, 主要采取的即是通过逐步或直接占有合资公司控股权的方式来 实现其在中国食品饮料行业的扩张并购战略

11、的。达能与中国企业设 立合资公司的思路是,尽可能“一步到位”实现控股。不能直接实现控 股的,则通过与多家中方公司共同出资的形式,逐步进行股权收购,最后 达到控股的目标。在这个过程中,每一步都有着各方间的相互博弈。 实际上,达能在中国扮演的更多的是一个“财富瓜分者”而非“合作者” 的角色。但它一直是在通过合法合规的方式进行,并总有手段达成所 愿。从娃哈哈集团的角度来看,最初由于集团改制的需要和初期自有资金 的缺乏,无力大规模增资。虽然最初娃哈哈持有合资公司 49%的股份,是第一大股东,但在达能收购香港百富勤股份之后,娃哈哈失去了实际 控股地位,开始悄然发展体外非合资公司, 甚至形成了由离岸公司(

12、offshore company)控制的“体外循环系”。在所有与达能的合资项目里,哇哈哈始终没有放弃“三个坚持”:一是合 资不合品牌, 而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃 哈哈全权经营,达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无 论在职或退休员工不丢弃一个人,全盘接收。即便如此,宗庆后也依然 忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束,为今日之争埋下了 祸根,可谓百密一疏。所以民族企业与国际资本合作,对于合资协议的 清晰规定十分重要。这同样关系到合资企业未来的发展。中日车企合资我国汽车产业总产值从 1991到 2010年增长近43倍。汽车产销量双双突破 1800万辆，连续三

13、年成为世界第一产销大国。在此期间，中国形成了完整的汽车配套产业，汽车整车业大发展，中国的汽车人才大规模诞生。最大的市场不等于最有竞争力的市场，在核心技术方面、树立本土品牌方面乏善可陈，即使有国产化率政策打上补 丁，也是换汤不换药。钓鱼岛事件后，日系车销量在国内大降。9月，丰田、本田和日产9 月在中国的销量分别下滑 38%、40%和43%;10月份，情况更糟， 在私家车市场销量整体上涨 6.4%的情况下，日本汽车品牌 10月销 量下跌59.4%。总体销量不到 10万辆，仅占市场份额7.6%，这个 数据环比下降4.6%，同比下降 12.3%。日本企业该哭，他们损失了发展最快的市场，但日本的核心技术

14、并 没有失去，在进入中国之后他们早已连本带利获得高额回报。如果 国人了解具体数据，恐怕不会那么兴高彩烈。据瑞银侯延鲲先生的数据，成立于 1997年的广州本田，注册资本金 11.6亿，翌年盈亏平衡，2000年实现盈利 9亿，至2005年实现盈 利 43 亿，净利润复合增长率高达 47%，资本回报率高达 60%，其 间现金分红高达60亿，归属本田的现金股息有 30亿。直到2011年 7 年间，广州本田进入战略休眠期， 2009 年广州本田一次性分红 92 亿（本田提走46亿），由于投入产，致使资本回报率创出 70%的历 史新高。其他的本田/丰田的合资企业，资本回报率长期高于 50%。 利润高过贩毒

15、，风险远低于贩毒。 通用、大众的技术合作方面比作日产外的日系公司更诚信，但中国 汽车行业并未因此摆脱技术、品牌靠外资的窘境。 北京汽车经济管理研究所相关专家经过调研发现，外资控制率在中 外合资汽车企业中正呈逐年上升趋势，以 20012007 年产业数据看 外资市场控制率由31%上升到38.67%；外资资产控制率由 23.04% 上升到31.53%；外资品牌控制率更是由 26.17%发展到50%；由此 表明，外资从技术、市场、股权、品牌等方面对合资企业及内资企 业实施了控制。1994年出台的汽车产业发展政策明确规定，合资企业中方股比 不得低于 50%，同时对国产化率提出明确要求，对合资汽车企业外

16、 方技术出让有一定要求，本意是为了利益共享、技术进步，不料外 资尤其是日企在技术合作上十分吝啬，而中国本土汽车厂商如同扶 不起的阿斗，陷入了“引进国产化再引进再国产化”的怪圈中，永远 没有自主开发的技能，永远比别人慢一拍，国内的车型配套、零配 件等与光伏行业一样，处于为人打工的境地。中外合资的得与失中外合资企业的合资双方各自长期战略目标存在不一致,加之不同国 家之间, 不同企业之间文化的差异性,使双方的管控重点也不一致:外 国企业更注重对财务、技术的管控,而中国企业偏重于市场和人力资 源等方面。上述因素都使得合作充满了不确定性。尤其是许多外国 跨国公司通过股权与非股权等安排,对合资公司进行控制,使中方投资 者失去对外资方公平、公正、互助合作的认同,不利于合资企业的成 长, 甚至会影响到企业的存亡。这些影响主要表现在:(1)双方对自身技术保护意识强烈,合资企业的自 主创新受到极大限制。(2)由