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1、. . . .浅谈人员编制规划与设计一、引言在公司的人力资源决策中，增加员工数量是应当尤其慎重的。人数一旦增加，薪酬福利、办公条件、各项费用（例如各项社保金）等等相应的成本增加都将是理所当然的；与此同时，人员管理上的很多问题也是源自人员数量的增长。正因为此，管理上成熟的企业在人员数量控制方面都有着相当严格的措施。例如，作为首家引入境外战略投资者的中资商业银行，渤海银行每年都会制定严格的人员编制，经理人如果需要超出编制招聘人员，就需要通过董事会的批准。显然，要等到董事会召开再来讨论这样的问题（何况还不一定批准），自然很难赶上业务开展的需要，这就逼着经理人去想别的办法，而将人员数量控制在编制以内。
2、而依靠纯制造发展到不可思议规模的富士康公司，则在战略高度制定了处理人员数量问题的基本原则，即“（每年）价格下降30，业务量增长30，人员规模基本不变”。那么，到底应该如何规划其合理的人员数量呢？事实上，这本身是一个涉及到公司经营和管理很多方面的问题。二、人员编制的相关概念1、人员编制又称“定岗定编”，是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中得承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。2、岗位设计的驱动因素技术：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。竞争：竞争全球化对市场中得各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本压力：成本与效益的压力会推动公司
3、营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。3、什么是定编定编在这里包括定员。所谓定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准，它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。4、定编的方法劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。业务数据分析法：根据企业的历史业务数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等）和战
4、略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。本行业比例法：在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员于另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。三、框架公司的人员编制，首先应该从战略和经营的角度，规划一个合理的总量目标，这个总量水平能够支持其经营目标、战略目标的实现。这是由远及近、着重于必要性的问题。提出这个总量目标之后，需要分析可能影响这个目标实现的各项因素，以确定从现实角度来看，可能达到的总体人员编制水平。这是由近及远、着重于可能性的问题。通过这两个层面的问题，可以确定一个合理的人员总量编制水平。在此基础上，再通过流程分析、职能分析等工具，确定合理的职位设置，
5、以及每一个具体职位的编制。针对上述逻辑，“德路科职位编制规划与设计框架”给出了一个可操作的工具。根据该框架，第一步是中长期规划与生产率分析，包括发展环境分析、中长期目标规划和生产率分析；第二步是职位编制驱动因素分析，包括流程状况、设备配置、人员素质的分析；第三步是具体职位的编制设计，考虑的因素包括职位输入、工作职责、职位输出以及工作要求和工作条件。1.中长期规划与生产率分析确定员工总数的目标，需要从公司外部发展环境分析出发，研究行业趋势、竞争态势以及领先公司、标杆公司的经营状况。例如，规划某卷烟厂的员工编制，需要把握全国烟草行业大整合的趋势，以及行业内领先公司已经达到的发展水平，如行业领先的云
6、南红河实物生产率已经达到800大箱/人。在把握大的发展环境之后，再来确认本公司的中长期目标规划，主要是业务发展的目标，最常用的包括营业收入、利润等方面目标。在发展环境分析、中长期目标规划的基础上，需要引入生产率分析工具，以在业务目标与人数目标之间建立关联，最终确定人数目标。生产率的具体指标，可以根据行业或企业特征进行最适合的选择。如上述的某卷烟厂，其选择的生产率指标就是烟草行业的通用指标实物生产率（即“大箱/人”）。一般情况下，人均营业收入是反映规模增长情况的良好指标，具有广泛的适用性。同时，为保证规模增长的质量，还可以与人均利润指标联合使用，如某全球领先的电子调谐器部件制造商采用“人均营业收
7、入增长20%，人均利润不下降”这样的规划原则。特定情况下，还可以对人均利润指标进行一定的修正。例如，某医药上市公司因为投资和资本层面的原因，产生高额的财务费用支出，导致人均利润难以准确反映其经营质量和真实的生产率，这时，就可以采用人均EBIT（息税前利润）指标，以剔除财务费用（主要是利息支出）的影响。通过上述的业务目标、生产率目标分析，可以得出公司员工总数的目标。需要注意的是，联合运用不同的生产率指标进行分析和预测，往往得出不同的人员编制总数目标。在几个不同的总数目标之间如何进行选择，可以因公司的实际情况而异，一般选择从严的原则，即把几个总数目标中的最小值作为规划的目标。2.职位编制驱动因素分
8、析以上从公司发展的角度提出人员编制总数的目标，至于这个目标能够在多大程度上得到实现，需要分析影响职位编制的因素，本文称之为“职位编制的驱动因素”。职位编制的驱动因素一般包括公司的流程状况、设备配置以及人员素质等。其中，流程状况决定了有多少工作、什么样的工作需要员工来完成；在此基础上，设备配置决定了工作自动化的程度，决定了上述工作中有多少需要员工来直接实施；而公司员工的能力素质水平，决定了相同的工作所需要配备的人员数量。在流程方面，该公司所采用的制丝、卷包基本生产工艺流程是业内比较成熟的，而仓储、搬运、安保、食堂等环节则不同程度的实现了外包。这决定了该公司在现行的流程状态下编制缩减的空间比较有限
9、。设备方面，该公司已经引入高速卷接机，准备将煤锅炉改为油气两用锅炉，而现代物流设施的运用则还比较少。因而该公司事实上已经在编制缩减上做了一定的工作，但还有通过设备更新进一步推进的空间。人员素质方面，管理层来源的单一影响了其知识和能力的结构，导致在中层需要通过一定的团队配备来进行弥补，而高水平维修人员的短缺，导致维修队伍比较庞大。在该案例中，通过流程、设备、人员三个方面因素的分析，对中长期规划和生产率分析提出的编制目标进行了修正。如同上述案例所采用的分析逻辑，职位编制驱动因素的分析，目的在于评估编制总数目标的可行性，对中长期规划和生产率分析得出的，在一定程度上比较理想化的目标，进行验证和修正。经
10、过该环节之后的人员编制目标到底如何来实现，则需要深入到具体的职位进行详细的分析和设计。3.具体职位的编制设计在人员编制上要达到上文提出的目标，往往首先需要通过公司的流程优化、职能优化来达到职位优化的目的。只有在职位本身优化的基础上，再来确定各个职位所需要的人员编制，才能实现有效的编制设计。一般而言，一个公司要将人员编制控制在一定的范围之内，可以采用如图3所示的四种方式。其中，取消职位、调整职位直接来自于流程、职能的优化，而外包则是很多公司针对非核心职位所采用方式。在上述四种方式中，针对特定职位的直接编制缩减，需要分析相应的职位到底应该设置几个编制，这可能有不同的情况。一般而言，多数相对简单的职
11、位只需要做简化的处理，而某些涉及到很多因素的复杂职位，则可以通过规范的方法论进行分析。 “德路科职位编制设计分析框架”，以结构化的方式呈现了设定一个职位的编制需要考虑的主要因素。首先要考虑的是该职位的主干，即输入、职责和输出，其中输入是职位的上游传递过来的实物、信息或者授权，其履行职责的过程就是针对这些输入进行价值创造，而输出可能是增加了价值的实物或者信息。主干上的这三个因素决定了该职位所需编制的基本面貌。在此基础上，工作要求和工作条件会影响编制。工作要求方面，工作量和质量标准对编制的影响显而易见，而特殊工种人员配备的强制标准等因素也会直接影响编制，如卷烟厂动力车间的空压控制室操作工，虽然就工
12、作量和质量标准来说每班安排1人即可，但该工种有强制标准，必须每班配备2人。工作条件方面，像工作衔接、配合这样的机制环境决定工作开展的便利性，设备配置和业务支持的水准则影响任职者能在多大程度上聚焦于工作本身。四、应用公司发展到一定规模，按国际通行的边界就是营业收入达到1亿美元之后，进入了规模化经营和管理的阶段。就人力资源管理来说，这个阶段的一个重要举措就是进行有效的编制管理。由以上分析框架可知，规划和设计一个公司的人员编制，需要具备一些基本的条件。首先是获得与公司员工数量有关的历史数据，以便通过历史数据分析，总结员工数量评价指标与员工数量之间的关系，同时分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。其次是将来公司业务发展情况的预测数据，根据工作规划、业务发展纲要等方面资料，对业务发展数据作出预测。此外，还需要作出员工工作模式与劳动生产率的假设， 一般情况下，需要在工作模式不发生根本转变的情况下，对员工劳动生产率发展作出假设。在这些基本条件支持下，一家规模经营的公司可以借鉴上述框架进行人员编制的规划和设计。 专业.专注 .
