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1、信息化集成失败案例分析版权所有：月夜【概述】随着我国加入WTO，企业之间的竞争已无国界，管理技术和信息技术都在日新月异地更新发展，如何运用信息技术与传统产业完美结合来提高企业竞争力，是摆在各类企业面前的一个新问题。国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训。在发展的同时，各企业也不同程度上产生了信息孤岛，信息集成的优势还没有充分发挥出来，阻碍了企业信息化的发展，并在相当程度上抵消了网络技术带给我们的便利和效率。如果我们把分析信息系统集成问题的着眼点放在基础数据信息流上，通过基础数据信息流将企业各部门的主要功能“穿起来”，而不是根据现有部门的功能来考虑信息系统的集
2、成问题，就可以建立起既具有稳定性，又具有灵活性的全企业集成化的信息系统模型，有效地防止信息孤岛的产生。因此，为了建设一个优秀的1T系统，要以基础数据为根本，以先进的管理思想为指导，以领先的技术为辅助。【功能特点】企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据的完整和准确为基础的。企业信息化建设中有一句老话：“三分技术，七分管理，十二分数据”，信息系统的实施是建立在完善的基础数据之上的，而信息系统的成功运行则是基于对基础数据的科学管理。因此，理顺企业的数据流是企业信息化建设成功的关键之一。信息化建设是对企业管理水平进行量化的过程，企业的管理水平是信息化的基础
3、。企业信息化就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，在这个过程中将最终实现对财务、物流、业务流程、成本核算、客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。因此要明确部门间哪些数据需要共享，哪些数据要上报企业领导，哪些部门需要获取外部的知识或信息，企业的哪些数据需要对外发布和宣传，哪些数据需要保密，子公司要与总公司交换哪些数据等等。当数据流理顺后，相应的业务管理流程也就一目了然，管理流程也就理顺了。企业信息化主要体现在研发环节、生产环节、销售环节等环节。以下是制造型企业产品全生命周期管理的示意图：企业通过采购-制造-设计-需求-服务-销售等各环节信息化技术的无缝集成来实现ER
4、P与PDM的数据同步，最终实现企业整个全生命周期的PLM管理。【4大知名企业信息化失败案例分析】对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块?等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信
5、息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。一、三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满
6、的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。失败原因：本土是洋ERP要过的第一关。ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意
7、识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。二、哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施E
8、RP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。失败原因：高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、企业经营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳定的客户需求，还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。可是对于信息化项目而言，哪家
9、也不是一锤子买卖，长期合作伙伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。无论对于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。在ERP实施过程中，由于软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。ERP是否成功，不完全决定于技术。软件公司方导致的项目风险如何规避，在软件企业的并购大潮下，被并购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护。三、标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层
10、中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。失败原因：路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输
11、入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。四、许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开
12、始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。失败原因：第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同
13、时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验
14、企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。【结论】当ERP出现一系列问题之后，我们不得不把目光移向信息化建设的另一个领域，BI或全面预算。或许，这是机遇。那么，全面预算到底是什么？信息化全面预算管理专家、厚盾科技公司总经理陈龙章这样概况：科学的全面预算管理的定义，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期（预测与计划）并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理将涉及到企业方方面面，包括各个职能部门、业务部门、企业中的每位员工，等等。全面预算管理是企业实
15、现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。随着我国信息化的深入发展和应用需求的不断升级，企业尤其是大中型企业对全面预算管理软件的应用需求显得越来越迫切，原先的单纯的财务软件、ERP软件、CRM软件、人力资源软件等系统越来越难适应现代企业管理变化的需要。推广和应用全面预算管理软件，对当前企业管理信息化市场而言，是一场“及时雨”，它关系到企业管理风险的降低与否，关系到企业信息化实施成功与否，关系到企业的综合竞争力的提升与否，等等。但由于各种原因
16、，全面预算管理以及由此产生的先进的企业管理方法未能得到及时的推广和普及，从而导致了当前有些企业和个人对其认识可能存在误解，认为全面预算管理只是单纯的财务部门的管理，和其它业务部门没有关系，这样的认识是片面的。另外，陈龙章先生还强调了实施信息化全面预算系统时，要注意发挥全面预算平衡和全面预算的监控作用。他认为，在预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可进行预算目标模拟达成情况分析，通过模拟分析，可评价所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将预算目标作为平衡点，通过调整相关预算项目预算，使所编制预算满足预算目标的要求。在厚盾全面预算管理软件的预算编制系统中，我们可以将预算目标作为校验项，如果系统发现所编制预算不能满足预算目标要求，会不允许提交申请，或者给出明确警示信息提示。同时，在全面预算执行过程中，通过对预算实
