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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页人力资源薪酬可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提供的报酬。1 人力资源总体薪酬最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。当物质需要基本得到满足后，员工对
2、于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统总体薪酬。1.1人力资源总体薪酬结构特鲁普曼认为，总体薪酬包含了5大类9种成份，它可以用一个薪酬等式来表现，约翰E特鲁普曼，薪酬方案如何制定员工激励机制M，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社，2002，P35。即：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：总体薪酬BP：基本工资AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣O
3、A：晋升机会OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女入托等X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用。彭剑锋主编，人力资源管理概论M，上海，复旦大学出版社，2003，P374。总体薪酬系统结构见表9-1。表9-1 总体薪酬系统结构总体薪酬系统结构经济薪酬直接经济薪酬基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照
4、一定的时间周期定期发放的固定报酬绩效工资：根据员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部分奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而发放的浮动报酬股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿间接经济薪酬（福利）保险：按照国家法律规定或组织经济条件，为员工购买的保险补助：对员工额外付出的经济补助优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇非经济薪酬工作本身工作的趣味性：工作内容、方式符合员工
5、兴趣的程度工作的挑战性：对员工而言有一定难度的工作工作的责任：由员工个人承担的工作责任工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感在工作中发挥个人才干的机会在工作中获得褒奖的机会工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制：可由员工自主决定工作时间工作分担：员工能够单独承担的工作任务缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。组织特征组织在业界的声望、品牌与领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围1.2 人力资源薪酬形式薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于
6、组织而言，它是吸引优秀人才的重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等。文跃然，薪酬管理原理M，上海，复旦大学出版社，2004，P5。随着
7、经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过1年。如工资、奖金和服务。长期薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微软最近实施的限制性股票。按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含30多个级别。宽带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而
8、每一级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能超过甚至大大超过高级别的员工。按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意，能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习与成长机会等等。按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构，适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具特色的薪酬系统。刘君、朱平
9、利，个性化的薪酬制度设计J，北京，企业改革与管理，2004,（8）。个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员工为中心的薪酬系统。按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等许文琴，构建有激励性的薪酬体系J，北京，求实，2004,（5）。可变薪酬比固定薪酬具有更强的激励作用。1.3 人力资源薪酬模式我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪
10、酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。田效勋，薪酬模式设计J，北京，企业管理，2003，（3）。有的组织只采用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗位的薪酬模式需要具备下列实施条件：组织内部要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工作绩效与能力的依据。运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。在岗员工的能力要与岗位
11、要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争；其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工
12、个人绩效向员工付酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提
13、高产出。其不足表现在：容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。绩效评估很难做到客观准确。如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。基于绩效的
14、薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查不但可以了解特定领域、特定
15、职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。基于能力的薪酬模式具有下列优点：提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能，使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。有利于增强组织对人才的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。增强了组织的灵活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展的机会。其不足表现在：管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力，它还会导致培训成本的提高。高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情况，组织在经济上是无法支撑的。容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不
