华为的项目管理体系建设

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1、华为轮值CEO郭平：华为的组织要像眼镜蛇一样华为轮值CEO郭平在一次会议上提出今年华为重点工作之一是“公司运作要从以功能为中 心向以项目为中心转变”，以项目为中心的根本诉求就是要激发一线活力，提高运营效率。今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，我本人担 任了这个项目的赞助人。今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路。在座各位 都是项目管理专家，希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议。一、为什么要以项目为中心？公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增

2、长，无线由于LTE的发 展,实现了 9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了 24%。 价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈 现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好 公司整体经营管理的。3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元， 销售收入3亿美元以上的代表处达到了 24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管 理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行

3、划小经营管理单元的尝试了。公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是 要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。二、什么是以项目为中心？1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象， 整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相 扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端 的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系， 这就

4、是公司未来管理体系的基本架构。以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支 撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也 就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流 程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使 经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层

5、次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。 当然一些小的代表处，层级可能没有这么清晰，但这种分层的管理方法依然是适用的。关于这点，我认为目前在公司层面还缺乏清晰的定义。公司的合同、订单和项目这三个概 念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门 又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类 别在财务汇总起来达到了 130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔 接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问 题。3、组织运作要

6、从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变如何更具体地描述以项目为中心呢？我们可以用图一的模型，从项目经理授权、项目预算 管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对 我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用， 项目型组织只是起辅助作用。我们未来是不是要完全以项目化形式来运作呢？这也未必。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性 与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项 目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的

7、运作。3结构项自特点矩阵化顶目化弱矩阵平筒矩阵强矩阵顷目经理愷祝很少丿无少高到宪全漫源可我毎性很低/无低.丰答到高高到完全请管却预算7刘能经理匝F!绎理项目纾理项冃经理角鱼全职全职全竝顷目曾1里人员坤鱼兼聪兼职三、以项目为中心面临的挑战经过多年的努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两个方面已 经取得了明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很 大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的 项目管理方法。大家都知道，IBM把不断提高项目能力作为一项长期战略行动，通过

8、十多年的 持续变革，逐步建立了完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实 现了组织的弹性化管理。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account 同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组, 购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以 及时响应项目组需求，提高资源使用效率。华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内 部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融

9、入到我们以代表处为利润中 心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异， 这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员 拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评 价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项 目经理是否授权以及授权的范围。采用转授权是有原因的，按照目前的规则，代表处代表也不能自动获得授权。在采购上， 我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差

10、异。其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目 经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们 目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%,在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行 绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。 现在全世界650万个站点中，华为已经进去的有170万个左右，我们要通过早期介入、测绘、 工勘等把这些站点的数据经营好，使我们的基线管理水平能够有一个坚实的基础，从而提升预 算管理水平。第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源

11、计划和保障体系，项目组以预算为基础 获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy &Sell的关系。我们希望未来能够建立一种 资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源 管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投 诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要 自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重 要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资

12、源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为 下一步盘活整个公司的资源奠定基础。四、如何实现以项目为中心？向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、 功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设, 也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以 项目为中心运作的要求。在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作（如图二）：JI目ttBI 1*目1?呦他曲宦义*曲曙欝堆ten etJLflfr提报，判却宦冃-甲出却曲4昨虫柱L野耳曲聃卄I屈苛廿出科总勞IE*樹用孫烙曲口

13、科蝕钟享血M*工岳攵训厢口嗣陆対豆W1Ma逋曲応卯用r :F辿養孫兌用的JtS軌孟斥小 *充也薄捉sugiBie机H tpcAj&n峡日君B管决烯泵1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项 目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组 织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好 资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Bu

14、y & Sell 机制在华为的可行性和具体的落地方案。4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付 项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群 管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系（如图三）。项目詳：曰培经善钗力 徑丟贮：也舍汽理板J孝力来腺氐馬賈溥向优质弭 项目：顷目经誉钗力J匕预詈4 7T77对准战J6,真现经外FI标在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责 任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促

15、进优质资源逐步向优质客户倾 斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经 营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转 变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公 司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本 经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向 优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。5、对项目经理的要求：今年项目经理峰会的主题是“The Age ofProject Manager，这个主题和我们以项目为中 心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时， 业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要， 适应