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1、超详细实操干货人力资源规划方法与实施步骤，借鉴参考使用！集团人力资源规划方案 前言集团公司是一家多元化、跨行业、跨地区的现代民营企业，公司主要致力于精品商业地 产和住宅地产的开发，同时涉及物业管理、商业运营、餐饮、酒店、教育、星级影院、 珠宝、动漫、农贸等领域的经营。在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹 兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2020年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、 长期性、指导性的行动指南和纲领文献。为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资 源需求，制定
2、与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不 断优化公司人才结构。配合公司发展规划及发展设想，特制定集团人力资源规划，通过分析公司的人力资源需 求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。本次规划的范围包括集团总部和下属各单位及各中心，规划期为2020年。第一章影响公司人力资源的主要因素一、营影响人力资源需求的主要因素1、公司性质和经营管理特点集团公司是一家多元化、跨行业、跨地区的现代民营企业，公司主要致力于精品商业地 产和住宅地产的开发，同时涉及物业管理、商业运营、餐饮、酒店、教育、星级影院、 珠宝、动漫、农贸等领域的经营。以振兴民族企业，实
3、现产业报国，追求卓越管理境界, 打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范。公司的经营特 点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质 决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。公司在管理模式上呈现出集团化和专业化及集权化的特点。公司实行以母子公司为核心 的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司（各中心、各单位）二级组织结构。总部 为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司（各中心、各单位）为集团的 生产单位，是集团的成本中心。适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司（各中心、各单位）需要建设以生产
4、管理为主体的专业人才队伍。业务运作和管理模式 上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、 考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财 务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能 管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关 分子公司（各中心、各单位）管理力量也需要进一步调整或加强。2、公司愿景和发展战略公司愿景是创建有专业商业运营和精品房地产开发行业及辐射全产业链为一体的综合企 业集团。企业作为房地产综合服务体，拓展
5、经营领域，多元化发展，实现跨区域经营； 在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经 营型经济向资本经营型经济转变；争创一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文 化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：地产板块：是公司 长期生存和发展的基础，公司全资或参与的主要项目总建筑面积约200万平方米。公司正向着文化发展的集团企业迈进。商业板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。拥有地标商业综合体（XX国际）、城市商业综合体（XX国际）、生活超市、社区商业综合体（XX国际物管中心、农贸 市场）等四大产品线，项目类型涵盖社区底商、商业中心、影城、大型集中
6、式商业、商 业综合体等多种商业形态。运用“开放、互动、极致”的互联网 +思维（微信公众平台、美团外卖），以优质产业群 为依托，以多样化产品为载体，借助移动互联、大数据、云计算等新科技，是向客户提 供集成无线应用、商旅、生活服务以及消费、金融、俱乐部等全方位资源的020平台，依靠创新商业模式增强客户聚合性。同时，还将通过对客户交易数据、行为数据等大数 据的分析挖掘，实现精准化、个性化营销。酒店板块：XX酒店，将塑造成一座高格调、高标准的豪华舒适酒店。以文化为基石，融合现代酒店理念，致力于将“XX酒店”打造成XX区连锁酒店的领导品牌。文化板块：与北京师范大学合作办学的辅仁幼儿园，严格秉承“关爱幼儿
7、”的宗旨，致力于培养幼儿自信、自立、独立品格。星级影院，包含 XX国际大地影院、XX国际金逸影城。 影院经营作为电影产业链条的终端，对于电影产业的发展和文化大发展、发繁荣具有重 要意义。金融板块：金融产业是集团发展的产业板块之一，集团将积极打造金融全产业链，实施“大金融”发展战略：深度介入并自主参与经营包括金融资产管理、基金、信托、投资 银 行、小贷公司运营等业务。公司愿景决定了公司人才队伍的梯队化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元 化。规划期内，随着公司各业务板块的启动和突破，公司需要积极培养和储备复合型人 才。随着公司各业务板块的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的
8、 水平。提升人才的水平包括两层含义：一是针对未来的各业务板块，培养具有沟通和交往能力、 熟悉商务规则、具有专业眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才一体化的系 统思维能力。第二章公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析， 对公司人力资源现状作出评价。1. 2019年人力资源现状盘点截止至2019年11月31日，公司现有在职员工654人（含美团）。1. 人力资源质量现状分析通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，历经近7年的发展，公司员工的年龄段逐步年轻化。学历结构偏低。公司只有23名员工
9、拥有本科学历或高级职称，只有 56名员工拥有专 科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单 一、知识老化的问题，不适应公司进一步发展需要。专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏商业 运营管理及复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位 与所学专业匹配度不高。公司急需商业运营管理、战略规划、企业管理、预算管理、投 资管理等方面的专业人才或复合型人才。员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗 助长”，
10、能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工 潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求； 另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。四、人力资源职业能力分析通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：1. 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养；2. 管理职系人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需 要重点培养；2. 管理职系人才的执行力、培养他人的能力、组
11、织力、主动性和解决问题的能力等需 要重点培养；商业运营管理及复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部 分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需商业运营管理、战略规划、企业管 理、预算管理、投资管理等方面的专业人才或复合型人才。员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗 助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工 潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求； 另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。3. 职能职系人才/财务职能职系人才的相关岗位的专业
12、知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升；4. 营销职能职系人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升；5专业技术职系/工程职能职系人才业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提 升。6.明细职能职系人才的执行力、相关岗位的具体操作有待进一步提高。五、人力资源管理现状分析通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管 理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段。1、人力资源理念目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成 一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。2、人力资源管理职能（
13、1）招聘与选拔招聘工作是目前公司行政人资中心做的最主要工作，目前主要通过人才网站招聘、高校 应届毕业生招聘、相关人员介绍等形式引进员工，对高精尖人才的引进办法还需探索， 逐步形成公司统一的招聘与选拔模式。（2）培训管理虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足, 培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制 定并实施系统与针对性的培训。（3）薪酬管理公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本 位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。（4）绩效管理公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，
14、由于考核指标不易量化，主观性强，随意性 强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。（5）员工职业生涯规划公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。第三章公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍 的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来人才队伍数量，明确与公司发展相适应的 人力资源开发与管理模式。通过对公司人力资源现状分析，并结合员工潜能开发分析和 员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。一、员工潜能开发分析1、潜能开发的意义员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工
15、潜能开发，以满足内部的人力资 源需求。公司历经近 7年的发展，公司员工现有总体能力素质难以适应公司目前和未来 发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最 大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满 足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、 挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将 远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：节约 外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发
16、的成本。节约时 间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。内部开发的员工更能适 应公司文化，对公司忠诚度高。2、潜能开发的类型及运用潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗 匹配” 一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是员工的能力水平，三是员 工能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三 种情况：（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能 力，以满足岗位要求。（2）当员工能力与岗位匹配时，通过培训等手段激发员工潜能，提高员工适应性，满 足本岗位不断提高的要求；通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，
