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1、波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Micael rrs Vlue Cin Model)目录隐藏 1波特价值链分析模型简介 波及任何产业内竞争的多种基本活动有五种类型 3在任何产业内所波及的多种支持性活动可以被分为四种基本类型 价值链征询模型 5战略地图与价值链比较1 波特行业市场构造分析模型 7基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 8波特价值链分析模型案例分析o .1案例一:快递公司价值链分析及其应用6 有关条目 10参照文献波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院出名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法（如下图）,把公司内外价值增长的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动波及公司生产、销
2、售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动波及人事、财务、筹划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了公司的价值链。不同的公司参与的价值活动中，并不是每个环节都发明价值，事实上只有某些特定的价值活动才真正发明价值,这些真正发明价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。公司要保持的竞争优势，事实上就是公司在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析措施来拟定核心竞争力，就是规定公司密切关注组织的资源状态，规定公司特别关注和培养在价值链的核心环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固公司在行业内的竞争优势。公司的优势既可以来源于价值活动所波及的市场范畴的调节，也可来源于公司间协调或合
3、用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且涉及价值活动和利润。价值活动是公司所从事的物质上和技术上的界线分明的各项活动,这些活动是公司发明对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事多种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是波及产品的物质发明及其销售、转移买方和售后服务的多种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及多种公司范畴的职能支持基本活动。波及任何产业内竞争的多种基本活动有五种类型进料后勤：与接受、存储和分派有关联的多种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最后
4、产品形式有关的多种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的多种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的多种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增长或保持产品价值有关的多种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所波及的多种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理:指购买用于公司价值链多种投入的活动，采购既涉及公司生产原料的采购,也涉及支持性活动有关的购买行为，如研发设备的购买等；此外亦涉及物料的的管理作业。研究与开发:每项价值活
5、动都涉及着技术成分,无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理:涉及多种波及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等多种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,并且支撑着整个价值链。 公司基本制度：公司基本制度支撑了公司的价值链条。如:会计制度、行政流程.等 对于公司价值链进行分析的目的在于分析公司运营的哪个环节可以提高客户价值或减少生产成本。对于任意一种价值增长行为,核心问题在于： (1) 与否可以在减少成本的同步维持价值(收入）不变； (2) 与否可以在提高价值的同步保持成本不变； （3） 与否可以减少工序投入的同步有保持成本收入不变;； (4)
6、更为重要的是，公司能否可以同步实现、条。 价值链的框架是将链条从基本材料到最后顾客分解为独立工序,以理解成本行为和差别来源。通过度析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差别、合计优势。 下图为复印机生产公司的价值链。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于精确地分析价值链各个环节所增长的价值。价值链的应用不仅仅局限于公司内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益剧烈,公司之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。公司更加关怀自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一种环节，如研发、生产、物流等环节。价值链征询模型 价值链征询模型是在波特的基本上进行的改善。价值链征询模型把公司的经营管理
7、分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对公司的经营方向和资源配备进行决策;管理层重要涉及了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对公司的效率和成本费用进行控制；而公司的运营层则涵盖了公司从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次重要应当体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。战略地图与价值链比较1自从安索夫等人有关公司战略管理的理论刊登以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到了年代后来，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和论述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上,而有关
8、如何更好的执行战略，有关的研究要少得多，并且始终布满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一种崭新的局面,之后的诸多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定限度上借鉴了价值链的思想。而大卫诺顿、罗伯特卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战略地图大卫诺顿和罗伯特卡普兰始终在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家公司中履行平衡计分卡。经近年的研究和实践,两人先后在哈佛商业评论上刊登了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专著，这些研究构成了她们对于战略管理的理论体系。在她们的理论体系中体现了一种重要的管理思想:如果你
9、不能衡量,那么，你就不能管理；而如果你不能描述,那么你就不能衡量。显然,在她们看来描述战略成为战略管理成功与否的基本。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。 大卫诺顿和罗伯特卡普兰提出的战略地图,涉及的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系体现的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简朴的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增长了一种细节层,用以阐明战略的时间动态性,还增长了颗粒层,用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其互相关系提供了一种
10、原则化的检查清单。如果一项战略漏掉了模板中某项因素,那么这项战略也许是有缺陷的。例如说,我们常常发现公司的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺少联系，没有创新目的，员工技能、鼓励以及信息技术作用的目的模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清晰的显示出来,我们也可以不久捷、精确的找到问题的症结所在并顺利解决。二、战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫诺顿和罗伯特卡普兰在平衡计分卡基本上形成的,但是地图中有关价值发明和管理的内容都在很大限度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大限度上为她们提供了一种思路，但她们对于价值活动的理解却存在很大差别。因此从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计
11、分卡和价值链共同发展的成果。 （一）战略地图与价值链的共同之处。 1、价值的发明活动的方向一致是它们此外一种相似点。 价值链强调从利润目的开始对可以发明价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和核心环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目的必须依托生产率战略和增长战略的执行状况，而生产率战略必须通过内部流程的运营满足客户的价值需求。大卫诺顿和罗伯特卡普兰将那些向客户传递差别化价值主张的核心流程称为战略主题。 2、价值发明活动之间的关系以及价值发明的目的也是两者的相似之处。 价值链将价值发明活动分为两类:基本活动和支持活动，基本活动是实现价值发明的直接活动,而支持活动是完毕基
12、本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产涉及人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运营提供了充足支持。价值链和战略地图的最后目的也基本一致。价值链将价值发明活动的成果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个成果更加丰富,不仅体现了公司追求利润增长的目的，同步还将股东价值的长期增长考虑进来。 (二)战略地图与价值链的不同之处。 虽然在诸多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目的更加明确,而明确的战略目的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说,在诸多方面战略地图
13、比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差别重要有如下几种方面:1、理论基本不同样。 理论基本的不同样决定了她们虽然也许采用同样的工具,但却得出不同的结论。产业经济学的思想更多的体目前竞争方面。竞争常常导致对立,社会财富不一定因此而增长。而战略地图的理论基本是一般管理理论,关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一种鲜明的思想：如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目的对于实现战略管理的重要性。 2、原则不同。 战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高公司竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的,
14、我们投资于无形资产是但愿它能在将来带来更多的收益,而削减成本投入则是为了改善短期的财务体现，这两者显然是冲突的。公司在制定战略时一般都但愿实现持续的增长的价值目的，而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善公司目前的财务状况,在这种状况下,公司很也许牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一种较好的措施。而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程。 3、战略执行过程中的目的明确。战略地图的目的是谋求可持续的股东价值，它一方面将这个目的分解为两个子目的：生产率战略和增长战略。 生产率战略体现的是公司短期目的,这个目的又可以被
15、细分为两部分：减少成本和提高资产使用效率,这样我们可以将目的明确为将总成本从00万元减少到180万元，将客户的收入奉献从10万元提高到120万元。增长战略体现了公司的长期目的追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目的明确为将优质客户从10万个增长到15万个。明确的目的为执行战略指明了方向,在很大限度上保证了战略执行的一致和协调。 、关注的焦点不同。价值链关注的是内部管理对价值发明的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值发明的影响,这种关注内容的变化事实上反映了随着市场环境的变化公司经营演变的轨迹。 当制造业占据经济的重要地位时,客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的重要构成部分,客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在诸多领域客户的需求甚至可以左右公司的生存。客户影响力的不断成长对公司的经营思想产生了巨大的冲击,诸多公司从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为公司经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在公司经营中的重要地位:满足客户的价值主张是公司实现长期战略目的的核心因素。、财务
