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1、世界十大知名商学院高级工商管理培训教程培训讲义（节选）【出版单位】 北京大学出版社 【课程名称】世界十大知名商学院高级工商管理培训教程 【课程编号】 B08【所属体系】 综合类 【课程目录】第一部分 战略决策管理1企业整合管理整合过程 影响整合方法的因素 三种整合方法及整合方法的中心问题 整合管理的三个阶段 收购整合面临的难题 管理收购过程 2企业竞争分析与管理战略竞争分析和竞争战略 获取并保持竞争优势 竞争分析的两个关键问题 制定竞争战略 欧洲1992年巨变对公司竞争的影响 3企业定位与目标管理企业使命与目标 讨论企业目标时应注意的问题 目标描述 制定目标 4企业的持续发展力建设成功难以持久
2、的原因 调整型创业公司（） 5双赢管理模式战略适应 从“专业岛”到网络化互助组织 制造、购买还是合作 保护无形资产的方法 平衡合作与竞争 合作关系要素 6跨文化管理客观存在的文化差异性 价值观与行为准则 人类文明的三个基本问题 跨文化管理的实质 7服务制胜之一：服务双赢策略关键的一刹那员工与顾客的接触 各项服务的特性 服务中的逻辑关系服务制胜飞轮 客户价值观念的重要性 什么样的服务是优质服务 8服务制胜之二：如何通过服务创造价值服务时代的革新 昨天与今天的航空业：服务革新实例 提供个性化服务 服务补救措施 高层管理者应直接参与现场活动 服务制胜的方法构建自己的商业逻辑 一种成功的商业逻辑维京大
3、西洋航空公司9网络化的商务管理淘金时期接近互联网 互联网的战略价值 互联网的一些基础知识 互联网对传统市场的四个强化作用 ICDT模型的外部用途 ICDT模型的内部功能 互联网是改变的催化剂 10信息化与业务流程再造理如何利用信息技术提高企业竞争力 影响信息技术在业务流程再造中成功运用的重要因素 信息技术在未来发展中的重要领域 未来企业的运作形式及信息技术发挥的作用第二部分 市场营销管理11赢利性定价 企业定价的意义 价格和营销组合 价格和竞争 定价决策的过程 价格差异 国际定价 新产品定价 降价策略 12企业经营与客户定位定位于客户的经营活动 经营的有效性及其与客户定位的关系 推动经营变革的
4、动力 测试企业关注客户程度的方法 消费者定位再造工程 一三企业销售管理销售人员面临的挑战与销售经理的管理职能 销售经理的工作任务 如何招聘销售人员 怎样进行培训工作 销售业绩的评估方法 销售团队的薪酬制定 销售区域的划分标准 激励手段 如何组织成功的营销竞赛 导致销售经理失败的消极因素及建立销售团队的条件 14欧洲市场变化国家货币对国际经济的影响 欧盟诞生的历史过程 欧元的诞生 欧元对消费者的影响 欧元对公司的影响 欧元对金融市场的影响 金融世界的重组 成为金融中心的条件 一五亚洲市场变化亚洲区域的七个文化实体 亚洲区域五个不同的发展水平 亚洲市场的优势与潜力 进入亚洲市场的三条规律 进入亚洲
5、市场应做的准备 成功的亚洲人力资源管理第三部分 生产管理16供应链管理之一：供应管理 供应管理概述及两种常见观点 供应管理对企业运作和盈亏的影响 供应战略 供应商的选择和买卖双方关系中的观点 17供应链管理之二：协调供需关系改善供应链的紧迫性 如何选择供应链战略 如何协调供应和需求的关系 如何选择最合适的方法 第四部分 人力资源管理一八压力管理之一：压力管理的两重性压力及预防性压力管理 经理人压力管理的技巧 压力天平 19压力管理之二：成功地实施压力管理压力管理是一项公司责任 增加个人压力的必要条件 个人导向的预防性压力管理 公司压力管理 第五部分 财务管理20战略成本管理传统会计理论遇到的新
6、问题 管理会计系统对决策的影响 战略成本管理三要素 分析成本 成本核算的方法 21财务报表分析财务报表概述 资产负债表：从资产结构角度分析 损益表：综合体现公司的赢利性 现金流量表：体现公司资产的流动性 基本的会计假设【内容摘要】第一讲 企业整合管理整合过程对金融学家和交易商来说，价值创造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能创造价值，因为公司并不一定能处理好这个微妙的合并过程。为了理解整合活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的基本要素以及整合过程中可能出现的问题。整合过程的基本要素1内部情况和外部氛围管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和外部氛围，创造良好的氛围可以解决整合
7、过程中出现的大量问题。2战略能力转移通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，尤其是部门能力或者综合管理能力在两个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力，是因为它们很难被模仿，原因在于它们不仅仅依靠一个人，而是依赖那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移，就不会有人出高价购买了。战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合问题。3改进竞争地位及改善经营成果两个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值创造是在收购后才开始的，
8、价值创造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移可以促使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值创造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、并且持怀疑态度的人都能够相互合作。整合过程出现的典型问题1理想和现实的差异事实上，不管多么仔细地审视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差异的。不过由于各个群体存在利益的不同，要承认并接受这种差异并不容易。2价值观破坏收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也会波及收购方。因此，如果对于价值观破坏这一问题没有处理好，会使双方都受到伤害，从而对收购整
9、合的结果产生不利的影响。3领导人空缺收购发生后，员工流失是很正常的。要留住员工，不应只是留住他们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种影响力。但是那些负责完成收购的领导此时往往已经退到幕后，把后续工作留给了经营管理层。因此，收购发生后，领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺，逐个解决一些员工的个人问题就需要耗费更多的时间，以保证工作的正常进行。影响整合方法的因素影响整合方法的因素很多，包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大公司还是家族式公司、公司运行良好还是处于困境并需要进行转变。除了这些因素外，有两种管理决策对整合方法的形成至关重要。1两个组织的相互依赖程度两个组织的相互依赖程度是指
10、为了完成预期的战略能力转移，两个组织在资源上的相互依赖程度如何。资源共享下的整合过程完全消除了两个组织之间的界限并使之合理化。部门能力转移允许两个部门同时保留下来，不过它需要经理们的工作协调和职能转变，而且会对被收购公司经理的自治权力产生冲击。综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小一些，收购方公司的顶头上司的直接介入要比平级职能部门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是一次性的，经过这次变动后，被购方的人员可以维持以前的界限。诸如市场权力或者购买权力这样的自动获益是收购自动产生的结果，它对组织界限没有影响。2给予被收购公司自治权的大小为了保护被收购公司的战略能
11、力，收购方需要给被收购公司多大的自治权呢？每次进行收购时，被收购公司都要求能够进行组织自治和“不做变动”，原因是被收购公司的经理和雇员想保留自己在原有组织的身份。通常，收购方的经理为了使被购方的经理“接受”被接管，会同意这些自治要求。但是收购方的经理不应该偏离其战略任务转移能力和创造价值，除非被购方提出的自治要求是出于界限保护的真正需要。这种需要存在的前提是：战略能力的转移是收购的关键，而且这种战略能力只能存在于一个独特的组织和文化中。换句话说，收购另一家公司的惟一原因就是因为它与众不同。此时收购的关键不在于企业的文化差异怎样，而在于长期维持这种差异能否达到预期的目的。如果一个大型化学制品公司
12、收购了另一家公司的日用品部门，那么文化差异就不是什么太大的问题，因为公司可以依照自己既有的方式运营被购公司，并且不存在困难。如果这家公司收购了一家高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的自治权来保护其战略能力，而不是采取策略来让其答应合并。这对收购的成功是至关重要的，因为后者的战略能力不可能在前者以日用品为主的企业文化中存活。三种整合方法及整合方法的中心问题三种整合方法将影响整合方法的两种管理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法，如表1所示。表1 三种整合方法相互依赖的战略需求低高组织上的自治需求高并存共生低吸纳有些收购在战略上相互依赖需求高，而
13、在组织上的自治需求低，在这种情况下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收购在战略上的相互依赖需求低，而在组织上的自治需求高，则称之为并存；还有些收购的相互依赖需求和组织上的自治需求都比较高，则称之为共生。仔细选择一种整合方法是很重要的。当进行公司整合的时候，该公司应仔细分析公司中每个主要组成部分的自治需求和相互依赖的需求，这能让公司在可能的范围内，尽力为每种战略能力区分出不同的整合方法。案例收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让两个公司持续存在差异和相互竞争好很多。如公司的公司和克能博格公司（），这两个公司在销售队伍、物流配送和酿造能力上的设置重复，如果能采取吸纳方法进行资源整合，公司
14、就可以节省大量的成本。但事实是，在啤酒市场迅猛发展的时候，公司需要采取的战略首先是使其在法国的市场份额最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉阿特瓦淡（）这样的国外企业进入该市场。因此，只有到了20世纪80年代中期，当市场竞争达到一种新的均衡点的时候，公司才把成本问题当作首要考虑的问题，进而对两个公司进行了整合。整合方法的中心问题1期望管理吸纳收购在吸纳收购中，理想和现实的过度差异相对来说并不重要。收购者了解被购公司同收购公司之间的文化差异并不是很难，他们可以事先准备好计划，然后以一种快而持续的节奏来执行这个计划。共生收购共生收购要求从两个组织的立场上调整态度。这种情况下，必须仔细考虑相互依赖和自治权这样的问题。从某种意义上讲，在这种类型的收购中，经理们在不断地检验和修正事物实际运作和应该如何运作的假设。实际的收购获益总是和最开始的计划有着很大的出入，这种差异是在精心创造的共生氛围下，由于自治的相互作用而产生的。这种无止境的成功要在共生收购下取得成功并不是很容易的，因为这需要耐性。可是耐性又和内部压力存在着冲突，而这种内部压力产生于收购前确定的业绩目标。并存收购在并存收购中，公司收购前的想法和具体的执行过程是有差异
