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1、项目绩效管理新方案一、新绩效管理的原则：把重点放在事前，事中评审和监控，而不仅仅是事后的评判。通过加强对过程的评审和监控，及时发现和化解项目运行系统存在的问题，以提高项目整体目标实现的可靠性。二、绩效考核的范围：绩效管理的主要目标对象是项目运行系统而不是项目组成员。三、奖金方案：以团队激励作为主要政策。不是以个人的绩效或者表现来分配奖金，而是根据项目团队的整体绩效确定项目组可提取的奖金总额度，然后根据每个人的岗位小时工资额度和工时的乘积占整个团队小时工资额度和工时数的比例而分配。奖金额度按照70%和30%的比例进行标准划分，70%的奖金平摊到每个里程碑节点作为里程碑标准奖金额度，其余30%作为
2、项目终验评审通过后的额度。四、定义项目的利益相关者1、定义项目的利益相关者小组成员姓名小时标准职责描述联系方式项目经理项目工程师外观设计结构设计配光设计RP件工程师工2实施组客户代表制造公司模具公司顾里采购其他人员合计2、确定绩效范围、绩效指标和绩效标准项目绩效指标概述表绩效类型利益相关者绩效内涵绩效标准备注效益型指标公司增加企业收入得到定单客户增加企业收入新产品成功项目组:获得奖金获得目标奖金1000参与部门获得奖金和良好评价获得奖金500和公司的良好评价效率型指标公司按时完成、项目经费得到控制项目在2007年9月完成，费用控制在100万以内。客户企业利润增加5%项目组小时奖金额度增加按计划
3、小时奖金5元参与部门获得奖金1000风险型指标公司项目一次通过，不影响客户生产一次通过，可以量产客户对其公司的生广和市场活动/、产生负面影响。供货速度不降低、客户投诉彳什1%项目组里程碑按时实现率中日程按时实现率95%,最终按时完成参与部门里程碑按时实现率中日程按时实现率97%,最终按时完成递延型指标公司企业运宫效率和企业形象获得客户更好的评价，获得下一个新项目的开发合作客户客户满意度客户满意度达到98%,比以前提高2%项目组项目组运转更加成熟，参与项目组满意度参与项目组满意度86%参与部门更加有参与新项目积极性部门派出人员认同率98%KPA子里程碑k项目绩效管理的若干KPA和KPPI示意图重
4、大里程碑m工期/财务/交付物利益相公者满意度流程/规范/人员/资源/责任KPPI工期费用交付物特征、特性发起人：每月客户：15天支持者项目组阶段过程检查点:启动目标定义计划工期、预算质量、风险变更管理控制资源调度:人员落实情况任务落实情况组织落实情况项目组成员能力、态度激励关键绩效(KeyPerformanceArea:KPA),绩效指标大多数为最终标准，它们不能作为事前和事中评审与监控的对象。关键过程绩效指标(KeyProcessPerformanceIndex:KPPI)。将项目组各利益相关者的需求设定为项目目标和项目绩效指标(EFFECT),将达成这些目标的因素(CAUSE)按照EFFE
5、CT-CAUSE-EFFECT分解法将其分解，从而确定了项目绩效评审和监控的KPA,并将每个里程碑中的工期/财务/交付物，利益相关者满意度，流程/规范/质量，资源/人员/责任四个方面的指标作为评审和监控的KPPI3、项目过程绩效自评考核表项目过程绩效自评考核表项目名称：部门：项目小组:项目过程考核指标计戈IJ目标%评价量（有奖金区域）无奖金项目小组姓名项目工作用时间5分(100%)4分(80%)3分2分1分0分100%-97%96%-91%90%-85%84%-80%79%-70%70%以下工期按计划完成费用按照预算交付物质量公司满意度（2周）客户满意度（2周）项目组满意度支持部门满意度项目周计划清楚风险周计划清楚过程质量符合率人员落实情况任务落实情况成员能力表现成员工作态度表现文件修改率问题整改率合理化建议填表人：日期：项目经理核实：说明：在项目例会时交此表；并问题进行分析。项目经理进行对项目的子项目的绩效评价。各项指标落在5级区域，100%发放奖金，4级区域80%,当各项指标均落在3级以下时，没有奖金。五、奖金小组成员的小日岗位工资*工时数项目小组成员奖金*在该里程碑的奖金额度整个项目组小时工资额度*工时数
