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1、预算编制实施方案为了使各子公司各部门的预算编制工作顺利开展，并收到预期效果，结合预算编制的要求，特制定如下实施方案：一、预算编制步骤及所涉部门说明各部门依据所属公司年度工作目标(计划)对本部门所涉业务编制相关方案，并依经审批的工作目标(计划)编制预算。（一）预算编制步骤1.销售预算销售预算是整个预算的起点，其他预算的编制均以销售预算作为基础。故销售部门根据公司年度销售目标值、参考上年销售数据及当年已签订跨预算年度合同、市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策制定营销方案并编制销售收入预算、货款回收预算（相关表单由财务负责提供,下同）。2.生产预算生产预算是生产
2、部门在销售预算的基础上编制的,故生产部门为满足预算销量应制定相应的生产方案并编制相应的产量预算。(非制造类公司以可提供的服务品种作为产量预算)3.直接材料预算生产部门根据销售部门提供的产品销售收入预算、产量预算、仓储部门报送的库存物资结存，充分估计预算年度各种存货期初、期末库存数量，各装置生产能力和各装置物料消耗清单及各物料单耗，编制分产品生产计划、生产计划、原辅材料需求预算、生产性低值易耗品需求预算。(非制造类公司是为提供服务而产生的直接材料耗费，如各单位日常保洁工具)4.人力费用预算人力资源部根据各部门上报的部门人员需求计划、部门人员调整计划、部门人员晋升计划和部门员工培训申请表，依据参考
3、通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、公司薪资结构、绩效考核体系，结合各部门岗位、职责变动情况编制工资预算、工资附加费预算、奖金预算、人员招聘费用预算、人员解聘费用预算、人员退休费用预算、人员培训费用预算、人身保险费预算和应付福利费增减变动预算。5.制造费用预算是指除了直接材料、直接人工预算以外的其他一切生产的非直接成本的预算。制造费用按其性态分析可分为变动与固定制造费用两部分；变动制造费用是以产量预算为基础来编制的，即以预算的产量与预算的变动制造费用分配率来计算；固定制造费用是期间所发生的成本直接列入损益的一个项目，与本期产量无直接关系，一般以零基预算方法编制。6.产品
4、生产成本预算为了计算产品的销售成本，必须选确定产品的生产总成本、单位成本。产品生产成本预算是生产预算、直接材料预算、人工预算、制造费用预算的汇总。7.营销费用及管理费用预算此两项费用是为实现产品销售及维持日常生产经营所发生的各项费用。它是以销售为基础按照成本性态分为变动销售及管理费用和固定销售及管理费用。其编制的方法与制造费类似。例:营销部门编制营销费用预算(包含但不限于企业形象费用、公共关系费用、市场调研费用、和客户满意度调查费用、固定资产需求、通信、机车、人力需求、业务接待、公关费等)；后勤部门人员编制管理费用预算(包含但不限于通信、机车、办公用品、业务接待费用、公关费、等各类费用)。8.
5、设备、能源预算工程(设备)部门根据营销、生产、后勤等部门提出的设备、能源需求，年度大修计划、年度定期检修计划、年度短停检修计划，编制备品（备件）需求预算、大修理预算、日常修理费预算、固定资产需求预算、能源需求预算、固定资产报废清理计划、资产调拨计划和基建、技改预算。9.采购预算采购部依据生产部、工程(设备)部门报送的需求预算，根据各材料、设备、能源的历年不含税平均采购成本，结合合理价格变动趋势制定采购价格，考虑采购及运输提前期等因素，编制原辅材料采购预算、生产性低值易耗品采购预算、固定资产采购预算、能源采购预算和备品备件采购预算。10.运输费预算-可能不只是销售部的，矿山中转的呢？储运部根据销
6、售部报送的产品销售收入预算-分区域，参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算；根据预算编制当期月底的库存物资数量，结合四季度的收发预计数量，编制库存物资结存。？库存？各部门应根据预算年度本部门年度工作计划和业务需求，编制本部门的部门费用及部门需求计划，包括：固定资产需求预算、部门办公费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、其他费用预算、部门人员减员计划、部门人员招聘计划、部门人员退休计划和部门员工培训申请表等。（二）初稿汇编及管控 1.总经理（或主管副总）审核各自管理的部门的业务预算和部门费用预算是否完整、准确、合理，是否同经营目标值
7、相一致。否则将需修改的部门业务预算和部门费用预算返回（一）进行修改或提供详细的预算制定依据。2.11月中旬会计主管收集所涉部门中所有预算表单。3.会计主管审核各部门上报的各业务预算之间的数据钩稽关系是否一致，是否同经营目标值相一致，各业务预算是否完整、准确，部门费用预算是否合理，各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门经理作相应调整或附详细制定依据，将数据钩稽关系不一致的预算退回（一）由编制部门重新核对编制。 4.会计主管11月中旬，将各部门递交的各业务预算及部门费用预算表格交相关会计编制财务预算，具体如下：（1）应收应付会计根据固定资产需求预算、固定资产采购预算、固定资产
8、报废清理计划、资产调拨计划、基建、技改预算，结合财务账簿记录和相关财经政策，分析编制固定资产变动预算、固定资产清理预算、固定资产累计折旧预算、固定资产折旧分摊预算和在建工程预算。（2）应收应付会计根据相关采购预算、费用预算、大修理预算、研发项目预算以及财务账簿相关记录，结合相关财经政策，分析编制待摊费用预算、长期资产预算、无形资产预算。（3）成本会计根据人力资源部提交的工资系列预算，结合生产计划、人员系列计划和相关财经政策，分析编制工资和工资附加费分摊预算和生产成本-直接人工预算。（4）成本会计根据各部门费用预算、工资和工资附加费用分摊预算、固定资产折旧分摊预算、采购预算、日常修理费预算、待摊
9、费用预算等相关系列预算，参考当年制造费用明细账，结合生产计划和公司的成本分摊方法，分析计算编制制造费用预算。（5）成本会计根据分产品生产计划、生产计划、原辅材料需求预算、原辅材料采购预算、工资和工资附加费用分摊预算、制造费用预算，结合公司成本核算办法，分别计算能源成本、自制半成品成本、各产品成本，分析编制产品成本预算单和生产成本总表。（6）会计主管根据产品销售系列预算、生产成本总表和库存产品以往生产成本记录，分析编制销售成本预算。（7）应收应付会计根据产品销售收入预算、其他业务收入、月资金计划等系列预算及相关财经政策，分析编制应收账款预算、其他应收款预算、坏帐准备预算。（8）应收应付会计？成本
10、会计？根据库存物资结存、各材料备件需求预算、各材料采购预算、分产品生产计划、生产成本总表和各产品销售收入系列预算，分析编制存货收发存预算。（9）应收应付会计根据各项采购预算的每月采购金额和货币支出波动趋势及其他业务支出营业外支出预算等资料，分析编制应付账款预算、其他应付款预算。（10）资金税务会计、外汇业务会计根据各部门递交的所有涉及现金收入支出预算，参考当年银行收支记录，分析计算月度现金缺口，参考当年金融机构借款融资利率走势，分析编制长短期借款预算。（11）资金税务会计、外汇业务会计根据长短期借款预算、预算年度不同期间不同期限的借款融资利率，依现金流量表和资金收支预算分析确定不同时期的银行存
11、款及存款利率等预算资料，分析编制利息支出预算、利息收入预算、手续费预算和财务费用预算。（12）资金税务会计结合国家税收征管法及各税种计税基础和税率，根据月度销售系列预算、各类材料采购系列预算、其他业务收支和营业外收支预算等资料，确定各税种的计税金额，计算各税种的应纳税额，分析编制应交税金变动预算-主要税金预算。（13）资金税务会计根据财务制度规定及相关预算如（利息支出预算），参考当年预提费用明细账，分析编制预提费用预算。（14）费用会计根据预计参加的保险险种、拟选择的保险公司保险收费标准及投报标的，编制保险费预算-财产。（15）费用会计根据固定资产折旧分摊预算、低值易耗品采购系列预算、无形资产
12、预算、长期资产预算、工资及附加费预算以及各部门上报的办公费、差旅费、业务招待费、修理费、营销推广费等预算及财务部相关专项分析预算，分析编制营销费用、管理费用预算。（16）会计主管根据补贴收入、营业外收入、营业外支出的具体项目，编制补贴收入和营业外收支预算。（17）会计主管根据财务报表编写方法，结合各部门上报的及财务部已编制完毕的各预算表格，编写预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表和资本预算。5.财务部经理审核各项预算编制是否完整、准确，并提出详细修改意见。 6.会计主管根据财务部经理提出的详细修改意见作相应修改后，于11月25日汇总形成总预算初稿。二、 预算的审批和下达（一）控制目标确保
13、公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门经营业绩的依据；确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。做到公司年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致。（二）主要控制点1.财务部经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的准确性。财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据。2.财务部长审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据。3.预算委员会审核总预算初稿和
14、各部门预算，判断总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值。4.董事会议审核批准经预算委员会会议审定的预算初稿，制定总预算。（三）特定政策预算的审批和下达日程安排：11月中旬公司总经理（或主管副总）审核本公司各部上交的初稿；11月27日财务部经理将已核对的总预算初稿报集团财务部长、财务总监审阅；12月5日召开预算会议（预算委员会），审定总预算初稿；12月15日召开董事会议，12月23日审批，25日下达总预算；（四）预算的审批和下达流程说明(见全面预算管理制度流程图)（五）步骤涉及部门说明1.会计主管将汇总的总预算初稿报送财务部经理审核。2
15、.财务部经理核对总预算初稿和各部门预算表格，核对各预算表格之间数据钩稽关系是否一致、各预算编制是否完整，各预算数据是否准确。对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部份，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据。-与下（1）（2）基本重复是否删除（1）（2）（1）财务部经理、相关部门经理对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部分，和各部门经理召开协调会讨论确定修改意见，将修改意见和相关预算表格交相关部门经理修改。（2）各部门经理根据财务部经理协调会讨论确定的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整 3.11月27日财务部经理将已核对后的
16、总预算初稿报财务部长。 4.财务总监审阅经财务部长核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据，提出具体修改意见。 （1）各部门经理根据财务总监的修改意见，参照预算的编制流程对本部门各相关预算进行修改调整 5.财务总监将审阅同意的总预算初稿交办公室，通知办公室组织准备召开预算委员会会议（附：总预算初稿） 6.办公室根据预算委员会会议会务安排，拟定会议议程，准备会议资料 7.办公室根据预算委员会会议会务安排，通知与会人员开会时间、地点，并分发会议资料。8.12月5日召开预算委员会会议，判断总预算初稿是否和年度经营目标值一致，对不一致的分析查
