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1、第十讲 制程平衡率损失（下）生产系统内部流量不平衡的改善策略平衡率改善的关键是打破瓶颈， 在生产系统内部改善整个流量的不平衡。 发现瓶颈， 并 想办法释放和提高瓶颈的效率，是提高企业其他资源利用率的一个根本对策。（一）瓶颈的解决办法1 .充分利用瓶颈中的所有时间瓶颈的效率决定着整个生产流程的效率， 所以要想方设法利用瓶颈的每一分钟， 不让瓶颈因午休等因素停产。【案例】午休无人操作某企业使用午休无人化操作的方法进行生产。他们通过改造设备，使机器在一小时之内不会产生短暂停机， 设备可以自动上料， 自动卸料，不需要人看管。而且这一小时所生产的部件， 正好是整个生产流程中产量最低的部分。 这样， 该企
2、业既充分利用了时间， 保证了整个生产效率，又未加重工人的工作量。2 .不让瓶颈有任何待料而产生停工损失在瓶颈工序的前面， 可以多准备一些缓冲的安全库存， 预防瓶颈工序断料， 因为瓶颈工 序的停工意味着整个生产必然损失效率。3 .不要让瓶颈产生短暂停机，或者生产速度降低这个问题的解决办法和第二点相同。4 .不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费， 需要通过流程效率的改善， 寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动、等待活动、无用寻找活动，并加以排除。瓶颈中每找回、排除一分钟的无价值活动，企业的流水线就会多解放出来一分钟的产能。5 .不让瓶颈产生不良品瓶颈产生一个不
3、良品， 它的生产效率就等于零了， 必须重新浪费一倍的时间再做出一个产品。所以 , 要减少瓶颈产生不良品 , 所有的质量改进措施都必须面向瓶颈，优先改进瓶颈，以提高整条生产流水线的效率。6 .减少瓶颈后道工序的不良或报废，以减少瓶颈再追加生产的机会瓶颈后道工序假如产生不良品或报废， 意味着瓶颈工序做出来的半成品就白做了， 这叫产生不良或报废的损失。整个质量管理的第二优先顺序，是管理瓶颈工序的后面几道工序。要想尽办法让它们不要产生报废品、 更不能返工返修。 因为只要一报废， 就意味着瓶颈工位的效率损失会对整个生产效率产生影响。7 .由瓶颈向前道工序传递需求信息提前告诉前道工序瓶颈工序要做什么，以此
4、保证瓶颈不会停工待料。8 .添加设备如果在不添置机器的情况下，用尽了一切办法，瓶颈还是瓶颈，这时，企业为了提高生 产效率，就只好再添置设备，以排除瓶颈对整个生产效率的影响。（二）瓶颈位置的转移什么是瓶颈转移企业原来的瓶颈改善后， 它可能转移到原来第二名的位置。 因原来瓶颈的效率提升， 导致新瓶颈会向第二名的位置转移，所以， 必须持续进行瓶颈的攻坚战， 不断地想办法， 找出新瓶颈在哪里，不断解决瓶颈，整条流水线的产量才会提高。瓶颈转移的方向瓶颈可能是由一台设备向另一台设备转移； 也可能从一个工位向另一个工位转移； 还可能会从一个部门向另一个部门转移。 在生产部门能够高效生产后， 瓶颈就会转移到业
5、务部门，生产部门需要更多的订单，才能满足生产的高效率。瓶颈的具体形态瓶颈的形态，可能是物理性的，也可能是流程性的，还有可能是政策性的。物理性和流程性的瓶颈好理解， 政策性的瓶颈是指企业的政策可能造成整个效率难以达到最高， 比如不正确的绩效考核制度可能成为企业运营的瓶颈。【案例】某企业因为不正确的绩效考核制度造成效率损失上海某锁厂的冲压模具损坏速度特别快。通常一个模具冲压3 万个产品之后才需要更换，而该企业的冲压模具冲压1 万多个就坏。通过诊断发现，模具易坏的原因是模具冲压速度太快。设备规定每秒钟冲压一次，但是工人为了多生产一点，就把速度调快，速度快了，来不及散热，所以模具很快就出问题了。深究原
6、因，是因为这个企业规定了超产奖励，工人生产得越多，奖金越多，所以工人才要多生产，并调高了机器的速度。 当该企业取消超产奖金后，冲压模具易坏的问题马上就得到了解决。由此可见， 瓶颈会来回转移， 会以各种不同形态出现， 而瓶颈攻坚战是一场持续不断地转移、 释放资源和效率的永不停息的斗争， 企业只有不断地关注瓶颈并尽快加以解决， 才能 不断提高企业的生产效率。（三）瓶颈的查找方法要打破瓶颈， 首先需要发现瓶颈的位置。 传统的生产流水线或生产车间， 要发觉瓶颈在哪里可能不太容易，这里有如下几个办法可供参考：1 .观察法即管理者查看车间里每一道工序和每一台设备， 看哪一套工序或设备的前面堆积着很多待加工
7、的半成品，很可能这道工序或设备就是瓶颈。2 .先做5S观察法很简单， 但很多企业做不到。 因为很多企业的半成品堆积在中转仓库， 根本看不出来哪里是瓶颈。在这种情况下，企业可以先做5S, 让现场井然有序，即现场出现的东西，尽可能地定量限制，借助这种方法比较容易发现瓶颈。3.IE 的运用IE 又叫工业工程学，是关于怎样做工程分析、怎样做动作分析、怎样做时间分析、怎样进行平衡率分析和怎样进行搬运分析的学科。 简单来说， 就是如何把生产资源最合理地配 置在一起。如果通过 5S 还不能发现瓶颈， 就只能通过IE 进行纸上作业， 计算每一道工序的作业时间，依据理论时间的测算，来估计瓶颈可能是哪个工位。挖掘
8、瓶颈的关键是，不管是制造流程，还是管理流程，都让它们透明化、可视化、标准化、安定化，只有这样才好管理。（四）几个解决平衡率问题的方法1 .让流水线透明化以创造易于发现和解决平衡问题的条件流水线透明化， 就是让流水线在管理者眼睛的可视范围之内不再分割。 流水线透明化之后， 企业就可以创造出一个很容易发现问题、 解决问题的途径。 但这个问题解决的前提在于创造出一条可视化的流水线，而这个流水线创造的前提，来自于IE 的知识。【案例】丰田 JIT 流水线的高明之处一般国内的工厂，各个车间是分开的，每个车间都用围墙围起来，每个人都不知道别人在干什么，所以生产计划必须有人协调。 而丰田公司的 JIT 流水
9、线，把各种不同的设备按照产品的工序要求串联在一起，设备是可以动的。这样，把整条流水线摆在眼睛看得到的范围之内，创造出一种可视化的效果，哪里塞车，哪里出问题，一眼就可以看出来很容易透明化。2 .把高峰的工作移到低谷去做把工作进行恰当的分配，把高峰的工作移到低谷去做，就能解决某一段时间工作集中，某一段时间却无事可做的效率损失。【案例】 吊挂工件的问题某电镀厂用一个吊挂把要电镀的产品放进电镀槽。电镀槽大概5 分 钟移动一格， 2 小时之后电镀完成。但吊挂上去等待电镀的产品有大有小， 大的产品可能只需挂30 个， 30 秒钟就够了； 而小的产品则要挂500个，需要 15 分钟。工作量分配不均衡，所以生
10、产效率低下。通过分析，该企业发现，吊大的产品只需 30 秒钟完成，而挂件上有很多小空间可以吊小产品。 于是该企业就在吊大产品的吊挂上也吊小产品，吊到接近5 分钟时就开始电镀。如此平均下来，每5 分钟就能够电镀一次料件，从而提高了工作效率。3 .低谷的人员支持高峰的人员，缓解高峰岗位的工作量用低谷的人员， 即作业时间、 周期比较短的人去支持高峰的人员， 以缓解高峰岗位的工作量，可以解决瓶颈问题，但这需要以多能工作为前提。【案例】丰田公司的接力跑概念在丰田公司有个叫接力赛跑的概念。员工做完自己的事情之后，会去帮助上一道或下一道工序的员工工作。 比如说上道工序需要180秒钟，下一道工序需要210 秒
11、。 上一道工序的员工在180 秒内完成自己的工作后，可以再为下一道工序做20 秒，然后交给下一道工序，这样，下一道工序就只需190 秒。通过这种方法能够打破瓶颈，取得部分的平衡。但这种接力赛跑式工序的前提条件是要有多能工，丰田汽车的多能工基本上都懂上下道工序怎么做。4 .釜底抽薪：平准化平准化就是想办法把数量和品种平均化。【案例】设备不能充分利用的简单解决方法杭州某生产磁铁的企业需要先把各种不同形状的磁铁成型，然后放进结炉烧结。他们以前的做法是将磁铁排成 3 盒，叠成 3 层，然后送进设备，经过20 个小时的高温烧制，这道工序才算完成。烧制的后道工序叫研磨。 因为磁铁的形状不一样， 所以研磨的模具要频繁更换。 为此，他们准备了3 台设备来应付3 种不同形状的研磨。 但他们在每一盒中装的都是同一种磁铁，因此， 3 种研磨设备在磁铁一次出炉之后，往往只有一台机器能使用，而其他两台机器处于停产状态。后来，该企业采取了平准化的办法，将每一层放不同形状的磁铁，每次出来的产品有3 种不同形状。这样， 3 台设备都有活儿可以干了。5-1】为什么在瓶颈工序的后道工序出现了废品，也会影响瓶颈工序的效率？见参考答案5-1
