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1、销售总公司在破难题攻坚战中理念转变、模式转型、路径创新的经验做法摘要：销售总公司围绕集团“挖潜增效、实现扭亏增盈” 工作安排，认真贯彻落实集团“奋力破难题 打赢攻坚战” 主题教育活动的部署和要求，结合实际开展“加快完善大营 销体系建设，努力实现营销观念、营销模式和营销质量”三 个转型活动，制定和落实了各项挖潜增效重点工作和具体措 施，1-10月，实现钢材销售2680.81万吨，销售收入1011.59 亿元，货款回收率100%；优化创效5.45元，完成全年5亿 元目标的109%。关键词:理念转变、模式转型、路径创新经验做法引言：本文通过对销售总公司解除思想束缚，转变营销理念，向发挥集团整合优势改
2、革营销模式要效益；提升销售 业务保障能力，向产销衔接要效益；深入推进“精细化”管 理，向提高运行效率要效益；强化直供市场开发力度，向高 端市场、终端市场要效益措施做法的分析，对结合销售业务 实际，扎实开展“奋力破难题 打赢攻坚战”主题教育活动 经验进行了总结，为今后继续深入开展营销模式创新、实现 销售创效具有借鉴作用。正文：销售总公司结合实际深入落实集团“挖潜增效、实现扭 亏增盈”工作安排，认真贯彻落实集团“奋力破难题 打赢 攻坚战”主题教育活动的部署和要求，结合已开展的“加快 完善大营销体系建设，努力实现营销观念、营销模式和营销 质量”三个转型活动，制定和落实了各项挖潜增效重点工作 和具体措
3、施。一、解除思想束缚，向转变营销理念改革营销模式要效 益1、解放思想转变营销理念，推进“三个转型”升级。销售总公司结合实际，按照集团部署深入开展解放思想大讨 论活动，重新评估整合五年来的工作，针对新的市场环境和 集团新的要求，明确提出了推进“营销观念、营销模式、营 销质量”三个转型升级。在销售实践中，成立了四个重点工作创新推进组，提出 了重点解决的销售业务运行体系存在的七个方面问题，积极 转变理念，构建符合市场规律和集团实际的销售模式，认真 研究市场形势，不断学习借鉴同行业先进企业的经验做法， 研究适应市场变化和河北钢铁整合环境的营销模式，突出发 挥好两个积极性。用机制激活内部潜能，推进高附加
4、值产品 的销售、推进与高端客户的对接，实现产品结构和客户结构 的根本转变。同时，强化以客户为中心的理念，不断推进落 实客户经理制、客户工程师制度，由“坐商变行商”，走向 市场，为客户提供最好、最快捷、最放心、最满意的服务， 站在战略高度真正推动河北钢铁营销模式的市场化运作。转 变市场服务理念，使服务从后台向用户前沿转变，客户走访 由经营者向终端产品使用者转变，直面市场，为客户提供产 品解决方案。2、发挥集团整合优势，推进系统优化。销售业务围绕 效益中心，通过销售分公司和子公司按周确认生产方案，通 过专业公司合理控制各区域的投放节奏，共同维护市场、共 同运作市场，系统优化，通过营销环节的运作实现
5、产品升值， 达到创效的目的。一是，坚定做好核心市场控制，实现核心市场的稳固和 持续创效，逐月落实销售任务和创效目标，全面完成全年销 售任务和优化创效指标。二是，强化市场调研，掌握市场信息，提高市场的预判 能力，及时调整销售策略，细化市场布局。三是，通过控制投放量、引导价格水平、增加服务等多 种手段，发挥核心市场销售创效的主导地位。四是，按照集团指示精神，加大驻外分公司优化整合力 度，充分发挥其市场前沿、核心市场一线销售、创效作用。二、提升销售业务保障能力，向产销衔接要效益认真做好产销衔接，突出做好合同组织、生产计划和发 货组织等重点工作，确保集团各产线生产稳定的大局，保障 集团综合效益的获得。
6、1、落实合同保障：保证产销顺畅，提高全体销售职工 的责任意识，积极主动工作，千方百计保运行，从思想上高 度重视保大局意识，逐条产线落实销售合同，保集团生产经 营稳定顺行。1-10月份，集团各条产线销售总公司合同完成 率均达到100%,合同完成情况明显好于国内同类钢铁企业。2、狠抓库存管理：逐日跟踪研究各子公司产线产品库 存变化，灵活处理产销环节中出现的各种问题，快速解决， 积极应对，针对出现的问题，创新性地开展工作，理清思路， 制定出细化、可行的工作措施，有效地解决问题，产品月末 库存始终保持在35万吨上下，全集团库存水平始终保持全 行业最低水平优良业绩，避免了因降价造成的效益损失。3、强化各
7、部门的协作配合：工作中，进一步强化内部 一体化运营，总公司领导明确分工，保持与子公司的及时沟 通协调，总公司按月编发销售信息参阅供子公司领导了 解销售动态；专业公司主动承担合同组织的牵头责任，与驻 厂分公司协同，坚持与子公司生产、技术、出口部门在资源 计划、合同兑现、技术服务等方面沟通衔接，快速解决产销 环节上的问题，合同兑现率稳步提高，保障集团生产稳定有 序，实现效益最大化。三、深入推进“精细化”管理，向提高运行效率要效益深入推进“精细化”管理，不断强化基础工作、提高运 行效率，创造管理效益。1、进一步规范业务操作，推行管理达标。全面提升专 业化的系统运行效率，坚持周一业务会、周五调度会、月
8、度 专业协调会；专业公司经理巡回值班，形成各部门在市 场信息、业务操作等方面的共识，确保各项工作高效率开展。 同时，把精细化管理落实到销售业务的各个环节，加强业务 管控，优化业务流程，成立流程优化专家组，定期查找现行 的管控办法、业务流程的问题和不足，进行完善优化提高。2、建立自主信息网络，掌握第一手材料，把市场调研 的方向从网站、交易市场信息转向终端消费。总公司完善了市场信息日报、钢材出库情况日报等制度，坚持每月 走访市场和客户，坚持与同类钢铁企业的价格对标工作，加 强对周边市场变化的监控，坚持定期研究市场，有针对性地 开展市场调研活动等。安排专业公司要保证一半人员和一半 时间进行市场调研和
9、客户服务。截止10月已经完成热板 薄规格产品市场需求调研等市场调研报告26篇。3、坚持销售业务对标工作，坚持业务内审制度，坚持 科级以上干部月度绩效报告制度，提高业务质量和工作效 率，发挥考核的奖惩、约束和促进作用。对专业公司、驻厂 分公司以规范业务运行为重点进行了内审检查，内审结果与 单位一把手直接挂钩考核，进一步规范销售业务运行。对驻 外公司进行了财务内审，纠正了存在问题，完善了管理办法。4、持续开展“扮靓窗口 ”、选树“销售明星”和“管理 能手”活动。针对市场波动大、收款和合同组织困难的严峻 形势，继续续开展争做“销售明星”和“管理能手”活动； 持续开展“扮靓窗口，内强素质、外树形象活动
10、”，举办了 “第三届扮靓窗口杯”文体竞赛活动；总公司荣获2012年 度集团劳动竞赛先进称号。四、强化直供市场开发力度，迈向高端市场、终端市场 要效益的路径推进集团产品转型和迈向市场新路径，加大与终端客户 和高端市场的对接。1、继续提高直供直销比例，向市场深处寻求直接效益。 学习国内同行先进经验，借鉴石钢做法，周边市场、品种钢 实现绝大部分以直供为主，特别是要突出高端品种直销的力 度，发挥出子公司技术人员开发高端市场上的优势。对高端 重点客户设立客户经理+客户工程师模式的营销服务体系。 通过提高直供比例和完善提升对高端客户的营销服务体系的建设，向市场寻求直接效益。1-10月板材直供销售636.9
11、3 万吨，10月份直供比例达59.30%，比上年同期提高1.15个 百分点，接近行业先进企业水平。2、推进重点工程项目用钢销售，走树品牌、创效益之 路。充分调动各销售渠道的积极性，他别是结合驻外公司优 化整合方案的落实，强化驻外公司立足市场前沿、捕捉市场 信息的能力，扩大销售成果，全年工程项目用钢销量要实现 300万吨以上。重点盯住铁路、地铁、机场、港口等大型基 础建设领域用钢情况。1-10月完成重点工程项目供钢288.94 万吨，重点工程用钢销量占全年300万吨销售目标的96.31%。3、加大周边现货销售，把家门口的效益拿到手。摸准 周边的钢材消费结构，发挥属地优势、与周边终端对接，把 周边
12、市场变为直供市场、创效市场。2013年周边销售要达到 800万吨，其中，唐钢周边：240万吨；邯钢周边：420万吨; 宣钢周边：120万吨；承钢周边：20万吨。1-10月份周边市 场销量887.63万吨，比上年同期增加118.63万吨，完成年 度计划800万吨的110.95%。4、做好专业现货公司销售，寻求到特定专业市场创效 之路。几年来,我们根据市场实际陆续建立了石家庄、沧州、 永年等几个专业现货公司，这是对特定专业市场定点销售的 一种尝试。专业现货销售公司要明确市场定位，明确品种目 标和定位，在“专”字上下功夫。1-10月份，实现专业现货 销售83.88万吨。5、研究利用集团电子交易平台，推进钢材电子交易业务， 捕捉创效商机。2013年争取能够实现电子交易业务销量的较 大提高，同时在实践的过程中要不断总结、完善，做到传统 业务与电子交易业务的有机结合和优势互补。销售总公司2013年11月15日
