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1、导购培训的三根“软肋”更新时间:2008-10-06“决胜在终端”，终端可以说是家电的生命线，而终端的生命线又在哪里呢，当然是导购员。那么，如何维持导购员长久的活力和战冲斗力呢？许多人都知道，那须要持续的不断的导购培训。而在实际销售过程中，常常发觉导购培训存在许多问题，主要集中表现以下三方面：一、内容单一，导致“养分不良”，如有些公司一培训就是刻板的产品学问，有些公司一培训就是空洞的企业文化，要么就是陈词监调，导致“对牛弹琴”，培训教材老是那一套，很久没有新东西如何能引起导购员的爱好呢，缺乏对培训内容的探讨与策划，这是表现在培训内容的软肋。二、形式死板，导致“赶鸭上架”，如有些公司一培训就是在
2、会议室里训人或者是教条般地讲死理论，没有会乐意去听这样的培训，当然也很难有更好的效果，缺乏对培训方式的探讨与策划，这是表现在培训方式的软胁。三、三天打鱼，两天晒网，有些公司一时热就来几场培训，过后就再也不提，有些公司则是部门三个和尚没水吃，相互推诿，都说忙得很没空去实施，缺乏对培训的统一规划、布署和协调，这是表现在培训体系的软肋。假如把导购培训比作能给导购员带来活力和养分的套餐的话，要作好这份套餐，首先就是要制作这份套餐的原料和调料，这是培训内容方面的问题，其次是如何利用什么餐具，如何运用火侯进行烹饪，这就是培训方式和途径的问题，再者是谁来下厨的问题，为避开“三个和尚没水吃”，进行职责明确、流
3、程合理，这就是培训运行体系的问题。一、培训内容的生动化依据导购员的工作的须要，常见的培训内容有：1、学问灌输性培训。指相关产品操作常识、技术参数、售后服务、产品手册的运用说明、产品的卖点诉求、公司的相关状况、同行业的基本行情、竞品基本状况、导购工作的基本规范、导购员相关制度等。2、技巧实战性培训。指如何更生动的介绍产品的卖点和进行产品演示，更奇妙地攻击竞争对手，如何揣摩消费者心理，如何提高达成率等。3、工作沟通性培训。指以培训沟通的方式进行导购工作分析和沟通，指引导购促销思路、奖优帮劣，点燃导购员的工作激情，时刻保持最佳战斗状态。4、团队文化性培训。指通过团队内深层次沟通、沟通，从而充分融合，
4、通过对团队文化、企业文化的推广，进一步增加导购员的归属感和成就感，形成战斗力和杀伤力极强的促销团队和团队文化。依据以上培训内容，应如何制定培训内容呢？1、有的放矢，量体裁衣。导购员培训是销售管理的重要内容，首先要依据终端导购工作的实际须要来制定，做到有的放矢，量体裁衣，不能一培训就只讲一些产品学问，不能一培训就不停地指责和训斥。实际工作中假如产品了解不深，那就应当进行学问灌输性培训，假如导购员主动性不高，则应进行工作沟通性培训。内容单调无味的培训，对导购员的工作来说，确定会养分不良的。2、不断更新，系统全面。导购员的培训教材要依据市场状况和导购员实际状况而不断更新、调整和完善的，只有不断出现新
5、内容、新亮点、新方法，才能起相应的培训效果，不能总是陈词滥调，只能起到对牛弹琴的效果。二、培训方式的多样化探讨了导购培训的内容之后就要探讨如何制定更有效的培训方式，使之能嵌入到平常的导购工作中，并能真正的起到效果。培训不能如走过场，单调无味的培训形式确定会让导购员感到无趣和反感。常见的培训形式有：1、会议探讨式培训。该方式以确定的主题，正规、肃穆的在会议室里进行讲解、探讨和分析，多用于培训企业文化和制度、产品学问等，在新员工入职培训、新品上市等须要下该方式用得最普遍，但因形式刻板效果多只能停留在表层，不能深化和强化，不能充分与实际工作相结合。2、现场说法式培训。该方式由导购主管或者促销组长在销
6、售现场结合产品实例和客户实例进行现场示范，因人施教，手把手地进行实战演练，该培训方式针对性，与导购工作结合紧密，因而能进一步强化、深化效果，使导购员的实战技能得到真正的提升，但往往因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施，其实在导购主管该方式可用于重点卖场或者重点培训导购员。3、餐桌沟通式培训。心情比技能更重要。导购员在工作中常常会遇到各种各样的问题，因而难免会有不良心情，如何疏导不良心情、缓解心理压力呢，就须要餐桌沟通式的培训，常常来个小聚餐，借工作餐之时，进行心情引导，提高其工作激情。有些主管一看销量下降就怪罪导购员不用力却不知道如何给导购员鼓劲，其实良好的心情引导作用是特别大。4、消
7、遣竞赛式培训。团队文化是导购员管理先进手段，以此增加导购员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可以多进行一些消遣性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品学问变成好玩的活动，使导购员更主动、更乐意、更简单到达技能培训的效果。我曾经策划过一个比较好玩的团队竞赛式培训产品促销辩论赛，为了让导购员快速驾驭产品特点并提高实战水平，将导购员分成两组，分别代表我方产品和敌方产品，各找论据，相互攻击，如此几个回合，便将产品的卖点甚至同行业的相关学问都了如指掌。5、随机创建式培训。其实培训还可以依据不同的须要进行奇妙的策划，从而使效果更好。为了使一批的新入职导购员快速驾驭产品销售技能，我让
8、这些导购员冒充消费者，只要是有同类产品的卖场，就进去先听一下别人如何讲解，如何攻击我方产品，“多听多看，熟能生巧”，“知已知彼，百战不殆”，这样使这批导购员就在很短时间就驾驭了系列必备的学问与技能。三、运行体系的链状化有好的培训内容和培训方式，还必需有完整的运行体系来全面推广、深化执行，这个运行体系包括相关制度、流程及机构等。1、培训制度的链状化。培训是强化终端管理的重要途径，因而除了制度全面的培训制度外，还要要与其他相关制度相结合，通过众多制度的完善的来促进培训体系的完善。这个制度包括导购员管理制度、培训考核制度、还有导购主管及销售代表管理制度，甚至经销商管理制度里都有包含这些内容。2、培训
9、流程的链状化。培训的流程包括培训安排、执行、检查、调整等。提前要进行充分安排与筹备，在执行过程还要讲究各要素的充分到位，在此特殊提高是结合终端管理制度来制定相关培训考核制度，将终端细微环节化的管理和实战融入到培训中，同时还要对培训内容实地进行细微环节化考核，达到“边学边用边提高”的目的。如培训产品卖点讲解内容，就要对进行实战讲解，如培训产品演示技巧，就要对终端进行相应的抽查、反馈从而再调整培训措施，还有把相应的考核结果与相关部门的奖金安排相挂钩，通过物质的奖罚来促进培训效果。不能一时热就搞几场培训，也不能只顾埋头搞培训，不留意其他流程，导致无用功作了不少。3、培训机构的链状化。许多部门都知道培
10、训的重要性，可是常因职责不明而推诿，商场或代理商让销售代表来培训，销售代表则说太忙让市场部来操作，而市场部门则称全国范围太大根本无法顾及到。很明显这是没有整合好各部门的职责。对于培训来说，完全寄希望代理商或商场来培训导购员，那确定是不行行的，这些分销商的培训水平有限而且不便于强化终端管理，为了强化分销商的主动性，导购员的培训确定得让分销商知会而且参与，只是侧重点不同，分销商侧重于当地市场状况。完全归责于销售代表，明显也是不合理的，因为销售代表要负责更多业务方面的事情，往往没空去探讨详细的培训细微环节。对于市场部来说，首先应当是整个培训的安排者，依据市场须要制定切实可用的培训教案和培训方式，再指导和督促销售部门去执行，销售代表再协调当地代理商或商场去详细执行培训，叫处市场部再对培训效果进行抽查，反馈和调整，这样形与一个完整的运作链，确保整个培训安排有条不紊地进行，确保达到相应的效果。
