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1、绩效管理理1-22-3原原则绩效管理理如何促促进企业业取得更更好的绩绩效，是是困扰企企业家和和职业经经理人的的一大难难题。我我们花了了两年多多时间，对对50000余名名职业经经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。在我我们做的的另外一一个针对对数百名名企业雇雇主的调调查中显显示，老老板最大大的困扰扰，第一一、员工工缺乏忠忠诚度。第第二、工工资奖金金怎么
2、发发，才能能发挥出出最大的的激励性性？第三三、如何何评价员员工的绩绩效/贡献度度？这两个调调查都显显示，绩绩效管理理非常之之难。我我想，凡凡是做过过的人对对此都会会深有体体会。那么么，是不不是就没没有办法法了呢？或者，怎怎样做才才能使绩绩效管理理获得成成功呢？总结结多年给给企业做做管理顾顾问及培培训辅导导的经验验，我们们归纳出出“成功绩绩效管理理的1-2-33法则”，在这这里同读读者分享享。所谓谓“成功绩绩效管理理的1-2-33法则”，即一一个核心心、两个个前提、三三大关键键。下面面分别论论述：第一一、一个个核心：绩效考考核指标标在整整个绩效效管理过过程中，几几乎所有有的工作作都是围围绕考核核
3、指标来来展开的的。所以以绩效考考核指标标是一个个核心。在在企业中中，绩效效管理，是是一项非非常基础础的工作作，目的的，就是是为了促促成各个个岗位把把各自的的本职工工作干好好，或者者比原来来做得更更好。有有些公司司做了绩绩效管理理方案，方方案做得得特完美美特先进进，结果果业绩反反不如以以前。其其实，管管理本没没有什么么优劣之之分，要要评价一一个绩效效方案好好与不好好，不是是说哪个个技术先先进、哪哪个方案案完美，而而是看哪哪个有效效果，那那个更适适合这个个企业。以绩效考考核指标标为核心心，就是是要让我我们的老老总，让让我们的的各部门门经理以以及所有有员工，都都能够将将公司的的目标很很切实地地贯彻下
4、下去，以以致工作作更有成成效，所所以，我我们将指指标体系系分为“三级指指标体系系”总经理理的指标标，部门门的指标标，岗位位的指标标。三级指标标体系，是是一个逻逻辑的体体系，一一层层将将它分解解，岗位位的指标标是依据据部门的的指标分分解下来来，部门门的指标标是从总总经理的的指标分分解下来来，而总总经理扛扛了公司司的指标标，扛了了整个公公司的任任务，这这个任务务就是要要靠各个个部门及及员工来来完成。要要不然公公司还要要这些部部门，还还要养活活这些人人干嘛？干脆老老板一个个人单枪枪匹马闯闯天下得得了，因因此，一一定要把把老总的的任务分分到给个个人，由由他们去去完成。将将老总指指标分解解下来，从从逻辑
5、上上看是三三级，当当然具体体操作时时可能是是三级，也也可能是是五级。在这里，总总经理的的指标是是根据企企业的战战略目标标来确定定，老总总我今年年重点干干什么，就就要看看看公司的的战略是是什么？比如公公司原来来做财务务软件的的，财务务软件已已经做得得很成功功了，在在管理软软件上看看到了新新的商机机。于是是今年公公司的战战略开始始向管理理软件发发展。公公司定了了战略目目标之后后，我们们除了原原先的工工作之外外，还应应该做管管理软件件的产品品研发。又又如，公公司在北北京，决决定在济济南做一一家分公公司，济济南公司司在刚设设立的时时候，首首先要招招团队，做做团队建建设，还还要抓品品牌，做做渠道建建设。
6、所所以根据据战略，来来定我这这个老总总今年的的重点是是抓什么么东西，根根据战略略目标来来定老总总的指标标。有一一个案例例：一家家我的客客户企业业，是个个集团公公司，220多家家分公司司，其中中广州分分公司的的老总张张放，是是个公认认的销售售天才，每每年在220几分分公司里里面名列列前茅；20001年中中，为开开拓新市市场，集集团在重重庆成立立了一家家分公司司，便把把他派过过去了。他他深感责责任重大大，决心心不辱使使命。他他工作中中身先士士卒，并并注意对对下属的的激励与与培养，形形成了一一支很好好的团队队。一年年下来，他他甚至没没休息过过一天。可可是，销销售业绩绩居于公公司最低低。老总总说了，你
7、你看，考考评出来来的，真真是没办办法，全全公司我我最重用用你，最最信任你你，但是是没办法法，考评评面前人人人平等等，当初初说过了了，就要要免职。在在他之后后又有三三任总经经理接连连以同样样原因被被调职，到到第四任任(20004年年),重庆庆分公司司的业绩绩才开始始好转。你们来评评价他，张张放冤枉枉不冤枉枉？冤枉枉。到了了重庆之之后，他他一马当当先，身身先士卒卒，招兵兵买马，建建立了一一支很好好的团队队，但是是销售没没有很高高的业绩绩。总公公司便说说了，我我不能给给你特例例啊，给给你特例例了人家家有意见见啊，还还得考评评面前人人人平等等，还是是得免职职。后来来连续33任的老老总都被被免了，到到了
8、20004年年，才慢慢慢起来来了。好好，现在在老总可可以不免免了，继继续留任任。我到到后来才才知道，集集团老总总对于免免了的这这些干部部，其实实很痛心心啊。到到底问题题出在哪哪里？这这重庆第第一任老老总被免免了，到到底还是是有些问问题的，我我们可以以看出，问问题出在在，考评评所有分分公司老老总都是是用统一一的一个个指标销售售额。不知道大大家有没没有注意意到一个个细节？“张放招招兵买马马，身先先士卒，建建立了一一支很好好的队伍伍，建立立了渠道道。”根据这这点，我我们可以以认为，这这个总经经理不错错，很好好啊。可可是，我我问大家家：公司司为什么么把他免免职了呢呢？是因因为公司司认为他他绩效成成绩不
9、好好。其实实，刚才才我们认认为他好好，是因因为是用用我们的的指标来来考核他他，如果果用团队队建设这这个指标标来衡量量这个分分公司经经理，他他的绩效效就是好好。所以以用绩效效指标不不同，就就有不同同的结论论：用销销售业绩绩来考核核他就很很差，用用团队建建设来考考核他就就很好。所以以，第一一个结论论，考核核指标是是什么，将将会大大大影响考考评成绩绩和结果果。那就就有人问问了，那那公司为为什么要要不同的的额度来来考核他他。那是是错的，那那你觉得得该怎么么定？根根据目标标来制定定指标。当当重庆分分公司刚刚设立时时，其阶阶段性的的目标是是什么？建立分分公司最最开始的的目标，就就是建立立团队，拓拓展渠道道
10、，塑造造品牌，或或开拓重重要客户户。在这这个阶段段下，我我们要根根据这个个目标来来定指标标。当然然，利润润仍然是是一个重重要指标标，毕竟竟，对于于一个企企业来说说，办企企业不要要利润，要要么老总总有毛病病，要么么就是慈慈善机构构。不过过，在这这个案例例中，利利润这个个指标在在现阶段段没有体体现公司司的战略略意图。总总之，总总经理的的指标是是根据公公司战略略目标来来定。第二二个，总总经理是是为各级级干部亲亲自制定定指标，或或者指导导下属来来定指标标，人力力资源部部和其它它部门，都都不能代代劳，他他们干不不了。老老总自己己订目标标的过程程，就是是理清思思路的过过程，是是集中精精力下达达任务、沟沟通
11、绩效效的过程程，也是是一个修修改战略略目标的的过程，所所以，其其它人不不能代劳劳。指标标问题是是一个非非常复杂杂的问题题，需要要持续改改进，要要花大力力气来建建设的，所所以我们们做指标标的时候候，要不不断的根根据新情情况来制制定新的的指标。以以上论述述为绩效效管理中中的“一个核核心”。两大大前提：不是是说任何何企业都都可以做做绩效管管理。经常常有客户户打电话话或者发发邮件找找我，“曹博士士，我们们公司准准备做绩绩效管理理体系，来来帮我们们做，跟跟我们合合作吧！”我说说：“可以啊啊，不过过首先，得得问你个个问题，你你们现在在的战略略目标清清晰不清清晰？有有没有书书面化？有没有有大家/全公司司一致
12、认认同？”他答答：“这个目目标，是是有的，老老总跟我我们谈过过，不过过好像也也不是太太清晰，我我们有的的知道，有有的不知知道。”我说说：“你先别别着急做做绩效管管理体系系，公司司首先应应该要明明确战略略目标，并并建立相相应的体体系出来来。我的的第二个个问题，你你们现在在各个岗岗位的职职责明确确不明确确？清晰晰不清晰晰？”他答答：“也不是是很明确确”。我说说，那你你先把组组织架构构传过来来。传来来后，我我说你再再把你们们的岗位位职责传传过来，他他说，“我们现现在没有有岗位职职责，大大家反正正都知道道这个概概念的，人人力资源源部干人人力资源源部的事事，财务务部干财财务部的的事，销销售部干干销售的的
13、事。”其实实，企业业要明确确职责，有有一套工工具和模模版，不不是那么么简单。甚甚至，企企业应该该把流程程建立起起来，尤尤其是主主要的、核核心的作作业流程程。绩效考核核，考什什么呢？就考员员工有没没有按这这个流程程做？就就是看他他的职责责，这就就很清楚楚。这也也不是很很难。同同时，像像刚才那那个案例例，如果果没有把把重庆分分公司的的目标弄弄清楚，我我们任何何一个业业务单元元，事业业部也罢罢，分公公司也罢罢，子公公司也罢罢，在目目标都没没有建立立情况下下，你说说要考核核，又能能考核什什么东西西？这是是两大前前提，没没有前提提就去做做绩效管管理，往往往费力力不讨好好，与预预期的结结果相去去甚远。三大
14、大关键：我有有一个客客户，是是家集团团公司，总总部在美美国，欧欧洲、加加拿大、台台北、上上海、深深圳都有有分公司司，在东东莞有33家工厂厂，这企企业做的的绩效管管理就做做得非常常不错。那那他们的的诀窍在在哪里？其实没没有什么么诀窍，就就是董事事长非常常重视，对对公司战战略目标标定得非非常清晰晰：为了了国际全全球化经经济，中中国制造造而振兴兴。非常常不错，根根据这个个目标，公公司的总总经理，要要根据这这个来制制定其个个人目标标。 所以以，第一一大关键键：领导导（董事事长/总经理理）的直直接参与与和推动动。老总总是直接接的参与与者，根根据战略略目标给给下面的的人制定定指标，不不是旁观观者，不不是去
15、看看着人力力资源部部门或者者其他部部门推动动。老总总把目的的说清楚楚：你们们做你们们的销售售，做绩绩效管理理就可以以大大促促进你们们的销售售，二者者不矛盾盾的。各各部门的的指标，由由大家一一起来制制定，老老总亲自自参与，这这是第一一大关键键。第二二大关键键：各个个部门经经理，不不能把绩绩效管理理看作负负担；而而要理所所当然地地当成本本职工作作，是份份内的事事，而不不是份外外的事。有一一个案例例：某家家具集团团，主要要做欧美美市场，公公司的老老总很重重视人力力资源，但但是，有有几个台台湾的部部门经理理以绩效效管理不不重视，他他觉得这这是额外外的事，非非常麻烦烦，我们们培训的的时候，40多个人，都
16、是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声（地点在海边），海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指导指导也罢了；第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事？”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来？”他解
